baochun相关知识问答
第一篇：baochun相关知识问答
托管相关知识问答
1、小学生课后托管的政策依据是什么?
答：依据国家教育部教基一厅[2017]2号《教育部办公厅关于做好中小学生课后服务工作的指导意见》，以及鄂教基[2016]13号《湖北省教育厅、湖北省物价局关于开展小学生课后在校托管服务的指导意见(试行)》等相关文件。
2、为什么要实行小学生课后托管?
答：因为中午部分学生放学回家不便，或回家无人照料，城市学校很多家长将孩子交给校外私人机构托管，学生安全问题令人揪心。
下午放学后时间还早，很多家长来不及到校接孩子。任由孩子一人回家确实不放心，即便回家了，一个人在家也极易出现用电、防火、防盗抢等安全事故，或者上网玩游戏沉溺其中而不能自拔，有些甚至会私自出外，发生意外事故的可能性相当大。
实施课后托管，可以有效解决学生放学后无人看管的现实问题，保障未成年人安全，免除家长的后顾之忧。
3、小学生课后托管的实施主体是谁?
答：实施主体是家长委员会，包括学校家长委员会和各班家长委员会两个层面。
4、小学生课后托管的时间是怎样安排的?
答：小学生课后托管，只有两个时间段，即中午放学后和下午放学后，每个时段1小时。
5、托管期间学生的活动怎么安排?
答：托管期间，照管员负责组织学生开展有意义的活动，主要是安排学生做作业、自主阅读、体育、艺术、科普活动，以及娱乐游戏、拓展训练、开展社团及兴趣小组活动、观看适宜儿童的影片等。禁止上新课。
6、托管期间学生的安全责任如何界定?
答：学生托管期间的安全由照管员负责，托管结束后由照管员负责将学生送出托管机构，在门口与学生家长交接。学生出门后的安全由学生家长负责，家长委员会负责督促落实。
7、在学生课后托管工作中，校方、家长委员会、照管员之间是什么关系?
答：在学生课后托管工作中，校方对家长委员会起指导和监督的作用，校方对照管员同样起指导和监督的作用。家长委员会与照管员则是雇主和雇员的关系，家长委员会负责聘请照管员，对其进行日常管理和监督、考核，落实工作责任和待遇。
8、托管的收费由谁负责?标准如何制定?
答：托管的收费由家长委员会安排专人负责，并存入专户。标准由家长委员会根据成本核算之后确定，并接受物价部门和教育主管部门的监督。
第二篇：雾霾相关知识问答
1.霾天气对健康有哪些影响?
霾天气引起的健康影响主要以急性效应为主，主要表现为上呼吸道感染、哮喘、结膜炎、支气管炎、眼和喉部刺激、咳嗽、呼吸困难、鼻塞流鼻涕、皮疹、心血管系统紊乱等疾病的症状增强;呼吸系统疾病的发病/入院率增高。此外，霾天气还会对人体健康产生一些间接影响。霾的出现会减弱紫外线的辐射，如经常发生霾，则会影响人体维生素D合成，导致小儿佝偻病高发，并使空气中传染性病菌的活性增强。霾天气还会影响人们的心理健康，使人产生压抑、悲观等不良情绪。
2.雾霾期间的防范措施?
老人、儿童、孕妇及患有心、肺疾病的人群，在雾霾天气时，要避免户外活动，尽量减少出行，如果必须出门要采取带口罩等防护措施;外出回来后应及时清冼面部及裸露的肌肤。室内的PM2.5除了室内吸烟、燃料燃烧、烹调油烟等来源外，主要来源于室外，雾霾天气时尽量关闭门窗，减少外环境颗粒物进入室内。有条件的家庭可以使用空气净化器，减少室内颗粒物的污染。
3.口罩的佩戴时间与适用人群?
口罩是在一定条件下佩戴的，且不是每个人都适合佩戴。本身患有呼吸系统疾病的人配戴后呼吸阻力增大，会造成不适的感觉。口罩也不适宜长时间佩戴，一方面口罩外部吸附了颗粒物等大量污染物，会造成呼吸阻力的增加;另一方面口罩内部也会吸附呼出气中的细菌、病毒等。在口罩选择方面， N95型口罩比医用口罩对PM2.5阻挡效果更好。
4.什么是PM2.5?
PM2.5是指直径小于或等于2.5微米的颗粒物，也称细颗粒物。是由直接排入空气中的微粒和空气中的气态污染物通过化学转化生成的二次微粒组成。直接排入空气中的微粒由尘土性微粒、植物和矿物燃料燃烧产生的碳黑粒子组成。二次微粒主要由硫酸铵和硝酸铵组成，这两种微粒是由大气中的SO2和NOx转化生成的。PM2.5对空气质量和能见度等有重要的影响。
城市大气中PM2.5的来源和生成过程十分复杂，包括：各种燃烧过程，如煤炭燃烧、石油燃烧和机动车尾气等的直接排放;大气化学反应的“二次生成过程”，如NOx和VOCs在大气中生成的光化学微粒，SO2和NOx在大气中生成的硫酸盐、硝酸盐微粒等。
氧化条件是排放气体变成颗粒物所需的化学条件。当空气中的NOx和VOCs浓度增加时，大气的氧化性就会增强，也会加快颗粒物的产生速率。在北京等大城市，随着石油、化工以及交通排放的增加，大气污染特征已经变化，NOx和VOCs浓度增加，进一步加快了大气氧化速度。
5.PM2.5的浓度越高是否引起的健康危害越大?
PM2.5对健康的危害同其浓度和所含成分均有关系。当PM2.5所含成分相同时，PM2.5的浓度越高，引起的健康危害往往也越大;所含成分不同时，有毒有害成分越多则健康危害越大。此外PM2.5的健康危害还与人群的耐受性和易感性有关。
6.空气污染物进入人体的途径有哪些?
空气污染物主要通过呼吸道进入人体，一小部分也可以通过消化道和皮肤进入人体。空气污染物可降落至食物、水体或土壤，通过饮食和饮水，经消化道进入机体，造成危害;也可通过直接接触粘膜、皮肤进入机体，尤其是脂溶性有毒物质更容易通过完整的皮肤而进入体内。
7.空气污染对人体健康有哪些影响?
空气污染对健康的影响可分为急性危害和慢性危害： 急性危害：当大气污染物的浓度在短期内急剧增高，环境人群大量吸入污染物可造成急性危害，主要表现为呼吸道和眼部刺激症状、咳嗽、胸痛、呼吸困难、咽喉痛、头疼、呕吐、心功能障碍、肺功能衰竭等。
慢性危害主要包括：(1)长期刺激作用，可致眼和呼吸系统慢性炎症，如结膜炎、咽喉炎、气管炎等，严重的引起慢性阻塞性肺病，进而可导致肺心病;(2)可引起机体免疫功能下降，在大气污染严重的地区，居民唾液溶菌酶和分泌型IgA的含量均明显下降，其他免疫指标也有所下降;(3)大气中某些污染物如甲醛、某些石油制品的分解产物、某些洗涤剂等具有致敏作用，使机体发生变态反应;(4)大气污染物中常常含有苯并(a)芘、砷、石棉等致癌物，大量调查资料显示大气污染是肺癌发生的重要原因之一。此外，国际上的研究还发现长期的空气污染还与低出生体重、早产、出生缺陷等不良出生结局有关。
另外，空气污染不仅可直接影响健康，它还可以通过长期间接效应，如通过影响太阳辐射和微小气候、产生温室效应、破坏臭氧层、形成酸雨等而影响健康。
8.空气污染对健康影响的特点是什么?
(1)影响范围广，所有生活在这个环境中的人群都有暴露，都会受影响; (2)暴露剂量低，持续时间长;
(3)是一种混合暴露，大气里含有多种污染物，这些污染物中很多物质往往并不超标，可能单独作用的健康危害很小，但这些物质共同存在于大气中，相互作用，对健康的危害可能会增强;
虽然增加的人群健康损害的相对危险度可能不大，但它的人群基数大，所以造成的损害仍是不容忽视的。
9.哪些人是空气污染的易感人群?
老年人、儿童和患有呼吸系统疾病和心血管疾病的人群是空气污染的易感人群。
10.大气中主要污染物对人体健康有哪些影响?
大气中的主要污染物包括颗粒物、SO
2、NO2和O3等。
颗粒物对健康的影响：颗粒物对健康的影响与其粒径、组成成分及浓度相关，不同来源的颗粒物可能组成成份迥异，因而颗粒物成份对健康影响的交互作用及颗粒物健康影响的风险评估目前还是颇具挑战的科学问题。
SO2对健康的影响： SO2对呼吸道粘膜具有刺激作用，可引起呼吸道急性和慢性炎症，肺功能下降;吸附SO2的可吸入颗粒物被认为是一种过敏原，能引起支气管哮喘;SO2 在苯并(a)芘致肺癌过程中具有一定的促癌作用;SO2被肺泡吸收后，能与血液中的维生素B1结合，破坏正常情况下的体内维生素B1与维生素C的结合，使体内维生素C的平衡失调，从而影响新陈代谢和生长发育;此外，SO2还可形成酸雨而危害健康。
NO2对健康的影响：NO2易于侵入呼吸道深部细支气管及肺泡，长期低浓度吸入可导致肺部组织损坏，引起肺水肿，严重时也可引起慢性阻塞性肺病。有流行病学研究表明，哮喘儿童发生支气管炎症状的增多与长期接触NO2有关。 O3对健康的影响：空气中过多的O3会对人类健康造成影响。它可导致呼吸问题、引发哮喘、降低肺功能并引起肺部疾病。目前它是欧洲最为令人关注的空气污染物之一。若干项欧洲研究报告称，对O3的暴露每增加10µg/m3，日死亡率上升0.3%，心脏病增加0.4%。
第三篇：PMC相关知识问答
1 PMC管理
●什么是生产与物料控制(PMC)? PMC控制目标包括：质量控制目标、进度控制目标、投资控制目标、安全控制目标。 什么是PMC? PMC是英文―Portable Media Center ● 什么是生产与物料控制(PMC)?
PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分：
PC：生产控制或生产管制(台、日资公司俗称生管)。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC：物料控制(俗称物控)，主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制(坏料控制和正 常进出用料控制)等。 ● 产能分析主要针对哪几个方面?
产能的分析主要针对以下几个方面：
1、 做何种机型以及此机型的制造流程。
2、 制程中使用的机器设备(设备负荷能力)。
3、 产品的总标准时间，每个制程的标准时间(人力负荷能力)。
4、 材料的准备前置时间。
5、 生产线及仓库所需要的场所大小(场地负荷能力)。 ● 生产排期应注意什么原则?
生产计划排程的安排应注意以下原则：
1、 交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。
2、 客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有 的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。
3、 产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负 荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。
4、 工艺流程原则：工序越多的产品，制●什么是生产与物料控制(PMC)? PMC控制目标包括：质量控制目标、进度控制目标、投资控制目标、安全控制目标。 什么是PMC? PMC是英文―Portable Media Center ● 什么是生产与物料控制(PMC)?
PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分：
PC：生产控制或生产管制(台、日资公司俗称生管)。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC：物料控制(俗称物控)，主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制(坏料控制和正 常进出用料控制)等。 ● 产能分析主要针对哪几个方面?
产能的分析主要针对以下几个方面：
1、 做何种机型以及此机型的制造流程。
2、 制程中使用的机器设备(设备负荷能力)。
3、 产品的总标准时间，每个制程的标准时间(人力负荷能力)。
4、 材料的准备前置时间。
5、 生产线及仓库所需要的场所大小(场地负荷能力)。 ● 生产排期应注意什么原则?
生产计划排程的安排应注意以下原则： 造时间愈长，应重点予以关注。 ● PMC管理做得差，容易造成什么现象?
PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：
1、 经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的 停工待料
2、 生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足， 只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
3、 物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大 堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
4、 生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产 计划根本不起作用，徒具形式。
5、 对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的 机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
6、 计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。
7、 生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶 性循环。 接单 接到订单后，PMC需进行确认是否为新客户或者是新产品，如果为新客户或者是新产品，需再确认订单的注意事项(包括样品单与量试单)，依订单注意事项追踪相关资料，确保订单建立与生产，计划时无异常情况。 物料请购 MC接到审核后的订单，首先应核对BOM然后进行物料的需求状况分析，计算出物料的用量〔标准用量=标准单位用量*计划生产量*(1+设定标准不良率)〕和材料的请购天数，并且根据库存良品及实物的确认确定物料的请购量及物料的到料时间，做到不断料，不呆料，不囤料。 物料异常 供应商来料不良进料品管应发来料不合格品处理通知单，MC根据实际情况作出特采，分选，重工，返修，批退处理，并且及时与采购确认来料的交期。当处理紧急物料时，MC应提前一天通知进料品管并要求物料来料时品管需在2H内作出检验结果，MC跟踪入库及上线直到订单出货。 设计变更物料 接到变更通知后，MC需确认是否有订单需求并且立即对库存进查核。若为报废则立即通知仓管进行全部报废处理。有正式订单需求的要在第一时间下采购订单，注明为设计变更物料要求采购8H内确认供应商的交期。若为重工返修之物料，MC需立即通知生产单位重工返修后入库。若为限定使用，MC需根据限定要求通知仓库作标识进行隔离区分，当库存物料用后之余量不足一张订单则申请报废处理。若为继续使用，MC需掌握库存的使用状况，当余量不足一张订单则申请报废处理。 紧急物料 当订单交期较短时且物料异常较大时物料会存在供应商交期困难，MC在下PR单时需注明原因，同时要求采购4小时内回复，MC将最终交期知会相关部门。若为MC漏单，则需注明情况并且作紧急物料处理确保订单正常出货。MC每周需将紧急物料列出明细，在周例会说明并跟踪异常情况。 订单变更
接到变更订单的通知后，MC需立即做交期调整一览表，对需要交期或数量要调整的部分知会采购速通知供应商进行变更。对订单取消的部分且供应商已生产的物料根据适当情况进行交期延后三个月。 生产进度 根据物料交期提前三天与采购确认，有异常状况需及时知会主管同时与技术协调是否有替代品，与计划协商变更生产计划，及时与相关人员和部门做出相应处理，并确认最后的结果。 交期无法完成 找出问题所在，及时知会相关单位和上司同时在订单交期的前三天提供延货单报告与采购，8小时后采购须确认最终交期，MC马上知会相关单位的订单的最后交期。 呆滞物料 MC在每月初根据仓库提出的呆滞物料清单作出处理意见，当库存周转率极低或根本闲置不用之物料(腐蚀或损坏等)且金额较小应作出报废申请，金额较大的可作退厂退库，调拨，交换，并修，拆零利用，售卖，赠送，销毁处理。有订单需求的且库存为合格品时应遵循先进先出之原则，对不够订单的部分重新下采购单(最高存量=一个生产周期时间*每日耗用量+安全库存)。
作者： haiming041 2006-8-11 16:37
回复此发言
2 如何加强PMC项目的进度管理
摘要:通过PMC项目阶段及主要工作内容的介绍,对这一管理模式中的进度控制管理的特点,关键活动及影响因素等方面进行了分析,提出了为确保实现PMC项目进度目标应采取的有效措施.
关键词:PMC FEL阶段 项目管理 进度控制 实施阶段
项目管理在国外发达国家已经运行了多年,发展至今已逐渐形成了一套完整的科学体系.以往中国石化工程建设公司(下称SEI)对多个项目实施了EPC(设计,采购,施工)总承包管理,近年来随着PMC即项目管理承包(Project Management Contract)这一先进的管理模式的引入,给我们带来了大型/一体化项目执行的经验,工作集成的经验,管理工程采购/工程采购施工和施工承包商的专家,全球采购和后勤专业的知识,雄厚的财务状况,风险管理能力,项目信息管理经验等,在中国石化工程建设领域,SEI通过与国际工程公司合作,对大型,复杂的投资项目进行了PMC管理,本文通过PMC项目阶段及主要工作内容的介绍,对这一管理模式中的进度控制管理的特点,关键活动及影响因素等方面进行了分析,提出了为确保实现PMC项目进度目标应采取的有效措施.
PMC管理的阶段划分及主要活动项
PMC管理涉及从项目最初的概念到建成后装置试运行,直至业主接收全过程各个发展阶段中所有管理活动.过去传统的做法是业主用自己的人力组建一个项目管理组来承担此部分管理工作,但随着业主内部的组织机构不断变更重组;国内中外合资项目不断增加,合资方中外方要求将PMC这一国际通行模式运用于项目的建设中以及金融机构提出的要求,使得业主越来越多地使用专业的PMC承包商,通过PMC承包商管理来确保项目的进度,质量,投资,并确保建成的装置安全可靠,符合环保要求.在这种情况下,PMC的角色相当于业主组织机构的延伸,其在与所有第三方的合作中,要确保业主利益最大化.
1.PMC管理的阶段划分
PMC将项目划分为三个不同但连续的阶段来执行.
第一阶段—前期规划阶段是从项目定义,确定经济的工艺路线到成立业主合资公司,其中主要包括:可行性研究报告的编制及政府审批,定义PMC工作范围,初步组建业主合资公司,PMC投标,完成BOD (Basic Of Design),成立业主合资公司等活动的管理.综合SEI正在执行的南海PMC项目及即将开展的其它项目,在前期规划阶段主要由业主委托一家工程设计公司开展可行性研究报告编制及组织协调审批工作,其中可行性研究报告的编制是项目开展的基础,而对PMC招投标及确定其工作范围是PMC开始投入的起点.
第二阶段—FEL阶段:在PMC管理活动中FEL(Front End Loading)阶段是项目自概念设计到项目实施阶段前的所有活动的总称,其中主要包括:授予PMC合同(FEL阶段),材料管理战略,基础设计文件的编制及审批,提交初步出口信贷代理(ECA-Export Credit Agency)资料,EPC承包策略,完成基础设计包(BDEP -Basic Design Engineering Package),提交+/-10%估算,确定ECA,完成初步设计包(CPDP -China Preliminary Design Package)并获得审批,确定项目贷款.PMC管理在计划,进度方面重在对所有管理活动进行策划,而在FEL阶段PMC通过对全厂的工艺优化,平面优化,建立项目标准规范,EPC合同策略的规划,+/-10%估算等各项活动的管理,为项目贷款的审批及EPC实施阶段的开展奠定了基础.由此看来,FEL阶段是PMC管理投入的重要阶段.
第三阶段—EPC实施阶段是项目建设过程中最长的一个阶段,主要管理活动包括:授予PMC合同(EPC阶段),授予EPC或EP+C合同,施工分包商招投标,各装置设计/采购/施工全过程活动管理,机械竣工,试车及开车,验收.
由于我国开展EPC总承包管理已近20年,对于EPC实施阶段的很多管理活动我们并不陌生,但采用PMC管理的项目与以往的EPC总承包项目有所不同,即其通常是一个大型综合的工程项目,如SEI正在进行的南海项目即包含11套工艺装置及配套公用工程和辅助设施.PMC作为业主组织机构的延伸,在EPC实施阶段的主要任务侧重于运用现代化,集成化的管理软件,通过制定一系列的管理程序,协调各EPC(或EP+C)分包商,国内外采购供货厂商,国内外专利商,其他第三方等界面关系,其中自然包括对各分包商所负责的各级计划,进度的管理以达到项目目标.
作者： haiming041 2006-8-11 16:41
回复此发言
3 如何加强PMC项目的进度管理
2.PMC管理的关键活动
每个工程项目在各个阶段都有其重点,即关键活动,控制好这些关键活动直接影响项目目标的实现.关键路径上的活动就是进度控制的重点,以某一项目为例, PMC在项目统筹级计划中的主关键路径是: 接收专利技术包
授予基础设计合同
专利商及基础设计分包商提供各项公用工程消耗指标
获得初步设计审批
完成公用工程,界外设施及基础设施的基础设计包
完成+/-10%投资估算 定义执行阶段的招投标策略
第二层关键路径是:发展执行阶段合同策略,EPC或EP+C分包商资格预审及投标过程. 第三层关键路径是:从财务规划到最终融资确定. 另外,在FEL阶段前90天应完成的关键任务是:确定PMC办公室及人员动迁计划,发展项目标准规范,确定+/-20%估算,BDEP分包商招投标及授标. 二,PMC管理中进度控制的特点
无论是国内,还是国外,是EPC总承包,还是PMC管理,在计划,进度的管理理论和基本方法上是大致相同的,但 PMC管理因其项目大型化,复杂化及高投资特点决定了其进度控制具有以下诸多特点: 1.组织保障:一体化的PMC组织体系强调建立并保持项目计划管理和进度控制的核心管理组,设立核心项目计划进度经理,通过编制控制方法程序,进行业务培训,指导所有FEL,EPC项目组的计划进度工作,为进度控制的实施提供有力的组织保障. 2.客户化的项目工作程序:PMC在中标意向书发出前,成立特别的联合工作小组,结合业主的要求,希望和PMC的经验,制定项目特定的计划进度程序,确保其在项目实施过程中不断革新完善和严格执行,如SEI的某个一体化项目特定的进度管理和进度控制程序包括以下几个方面: 项目的WBS结构和WBS编码
进度计划体系和进度检测程序
项目FEL阶段工效检测和报告程序
项目EPC阶段工效检测和报告程序
项目进度控制软件使用程序 其它工作程序和作业指导书
这些程序在充分体现业主利益最大化原则的基础上规范了进度管理流程,为进度控制创造了良好的氛围. 3.全面性:由项目阶段的划分可见PMC管理涉及项目从概念开始直至项目运行全过程的所有管理活动,计划进度的管理更是大到一体化项目的总体统筹计划,各阶段进度计划,细到业主审批文件计划,其中涉及项目融资,专利商选择,合同分包策略,HES策略,质量策划,采购/施工/EPC分包商资质预审,各装置/公用工程及辅助生产设施/码头等各部分FEL阶段,EPC实施阶段直至项目运行,交付全过程进度. 4.整体性:一个工程建设项目寿命周期内各阶段有其内在的规律和必然联系,PMC管理通过系统地组织,计划使各相关活动有序地,合理地交叉,各阶段按项目发展一环扣一环,其计划既遵循统筹网络计划,又是各阶段工作进一步的细化,这样大大缩短了工期,加快了工程进度. 5.多界面性:PMC执行的是大型,复杂的一体化项目,工作内容在FEL和EPC阶段不可避免地与第三方专利商,分承包商和制造商之间发生管理界面联系,在项目FEL阶段初期由PMC核心控制组建立并保持有效的项目工作分解结构(Work Break Down Structure)体系和计划活动编码体系(Activity Code System),并严格规定各级计划所涉及的WBS与Activity Code的要求,各级计划的分层汇总必须服从编码体系的要求,即PMC通过统一检测及汇总准则,统一进度报告要求实施计划,进度一体化的多界面管理. 6.计划的分级管理:一般项目的计划,进度由各EPC分承包商编制,控制而PMC管理的项目其一级与二级计划由PMC核心控制组管理与控制;对此两级计划所涉及的任何里程碑的建议,修改与变动都要报送PMC同意和批准;制造商,分承包商和第三方专利商在服从于由PMC确定的项目的一级和二级计划的前提下,编制和执行各自的控制计划(**计划)和作业计划(四级计划),并规定: 计划的任何调整和变更如若满足二级计划的进度要求,即里程碑要求,则无须报告PMC; 计划的调整和变更如若影响了二级计划的进度里程碑要求,则必须报告PMC;制造商,EPC或EP+C分承包商和第三方专利商的进度更新必须满足有关PMC二级计划所确定的工作结构分解(WBS)和活动代码方面的要求.
作者： haiming041 2006-8-11 16:41 回复此发言
4 如何加强PMC项目的进度管理
通过计划的分级管理,不但使整个项目达到统筹管理,协调一致,同时也降低了PMC在计划进度方面的风险. 7.强调计划及协调重要性:在PMC的管理思路中计划,协调,进度的关系是:计划= 60%,协调=25%,进度=15%,其中可见计划在进度控制中的地位,简单地说计划就是将工作范围用时间(进度)和资金(估算)表示出来,它是所有管理活动分析,控制和预测的基础;反映了项目执行过程中各管理活动及内外部交付文件的相互关系.沟通则是以良好的管理理念为前提,综合各方面的信息,经验,建议并与相关人员讨论问题所在及可能出现结果的过程.计划,协调,进度三者的比例关系为进度检测及动态性,全员性进度管理创造了良好的前提条件. 8.计划工具的集成化:集成化的项目管理软件是现代的项目管理与控制的支柱,拥有集成化的管理软件的各大国际工程公司在PMC项目管理中不容质疑地处于主导地位,如美国FLUOR公司从QuickPlant软件可以快速地生成OptimEyes三维模型,从而建立三维平面布置模型,实施平面优化,进行早期大宗材料鉴别,开发装置三维可视化,通过可视化模型进行平面布置优化,可施工性研究,减少了项目周期内的费用支出,缩减了工程进度,同时生成的各专业工程量为P3软件提供了进度控制基础数据,由此在项目初期通过数据库有效地连接了设计,采购,施工各阶段的管理. 9.风险区域的管理:PMC通常认为安全,质量,项目控制(费用和进度)是管理活动中的风险区域,并按横向的专业划分或纵向的区域划分将整个施工工作分成若干个分包商,通过将工作转移到表现较好的承包商那里来降低项目的费用和进度风险. 三,影响PMC进度管理的因素
任何先进的管理理念和管理手段,在实施过程中因其诸多因素影响,都会出现各种各样的问题,对影响PMC进度管理的要素及时进行分析,是尽早寻求解决办法的前提,根据SEI正在执行的PMC项目进度管理过程,我们认为以下几个方面尤为突出: 一是对大型,复杂的资本投资项目进行PMC管理的模式在世界其它地方已经广泛采用,但在我国却刚刚起步,由于文化,工作流程等方面的差异,中外PMC双方,中外各个业主间管理理念及参与项目管理的深度在定义项目执行的工作程序等方面存在较大差异,进而影响了整个项目的进程. 第二是 审批工作是项目在不同阶段(FEL和EPC)最大的进度风险之一,具有法律强制性和复杂多样性的特点,在不同程度上影响着工程的进展. 第三 PMC管理为降低费用及进度风险常常采用多家分包商管理策略,但界面的增多使得管理处于多分支状态,为进度检测数据的可靠性带来一定困难. 第四 承担PMC管理的国际公司通常具有融资能力,但外部融资的程度也会影响项目进度周期. 第五 由于PMC工作流程决定在FEL阶段前期其工作地点在国际PMC办公室启动,随着工作的深入又转至国内,详细设计进行到足够深度再进入项目现场,这样工作地点过于分散,致使项目管理及技术人员的阶段性动迁,一定程度上影响了项目的进展. 四,采取有效措施确保实现PMC项目进度目标 1.加强协调沟通:保证项目成员之间以及项目各类信息的沟通顺畅,是提高项目工作效率,缩短有效工期的根本办法之一,项目的沟通管理包括沟通计划的确立,建立和保持有效的项目内外的沟通程序,团队建设,项目信息平台的运行等诸多方面. 2.协调政府关系:在项目组织机构中设立专门的审批和许可组织机构,专门负责与有关政府部门的联系和沟通,协调和归口管理项目所有审批工作,可以提高工作效率,实现审批成果的一体化,并达到保证和缩短项目总工期的目的. 3.预防分承包商的进度拖延,确保整个项目总进度工期目标的实现,可采取如下措施: 严格进行分承包商关于项目进度控制方法和业绩的资格预审. 在分承包合同中明确项目进度管理体系和进度控制的要求. 进度款支付:采用里程碑付款方式,不用或尽量少用依据分承包商进展完成百分比付款的合同方式. 设立进度激励和惩罚条款. 4.尽早将PMC办公室移至项目所在国,保持资源(关键人员,工作程序与工作平台等)投入的连续性,从FEL阶段转移至EPC阶段的连续性,以及在项目生命周期各阶段内投入资源的连续性,这样可以减少由于资源交替带来的弊病,提高效率,缩短有效的工期. 5.管理技术措施:运用网络技术,以Primavera Project Planner(P3)为进度计划与进度控制的工具,重点关注关键线路和关键活动的逻辑关系极其活动时间(工期),通过合理改变关键活动的持续时间,调整关键活动间的管理逻辑关系,利用工作交叉等传统方式,达到优化和缩短项目总工期的目的;对于非关键线路上的大量活动,充分利用其浮动时间,在资源利用和资源平衡方面获取管理效益;即:"对关键线路促使工期缩短,对非关键线路实现资源优化". 6.重点关注关键线路上的关键活动,对长周期设备的采购活动予以特别重视. 7.在项目策划和实施过程中推行E,P,C深度交叉的管理理念. 8.实施动态的,针对项目自身工作要求的各类专题培训是提高工作效率,优化和缩短工期的有效办法,项目的培训工作应当力求及时,充分,培训的内容包括工作程序,软件工具,标准规范,专题业务研讨等诸多方面.
作者： haiming041 2006-8-11 16:41 回复此发言 5 对新的生产计划和控制方法的要求
为了克服实际中遇到的困难，越来越多的计算机公司、软件公司和管理咨询机构都正在提供越来越多的，或多或少的生产计划和控制的解决方案。这些方法总的来说具有如下的发展趋势： ● 在车间中或接近车间的交互模式中采用工作站; ● 能够与主机或下层的计算机系统进行集成; ● 提供越来越多的标准软件用于大量数据的数据处理和保存; ● 集成了分析和表示方法程序，尤其是采用图形表示的方法; ● 采用价格便宜的数据库系统。
除了这些系统之外，运行数据采集和处理系统(PDR-PDP系统)的迅速发展也令人注目。其基本想法是尽可能实际地采集加工和运输过程的开始和完成时刻，通过一个全自动的计算机控制器对这些数据进行自动的采集和记录。在第二步将这些数据进行综合和处理，从而得到关于工作进度的报告和关键数据。在离散加工型生产车间中，经常是完全不使用生产调度模块，而代之以显示在计划板上的生产进展情况。这种控制台已逐渐被具有交互功能的彩色图形显示器所代替--称之为电子控制。
自80年代初以来，可以看到一个明显的趋势，即将生产控制结合进一个全面的、集成的制造企业模型中去。这种方法在60年代中在集成的数据处理这一概念下进行过讨论，但由于不同硬件和软件系统之间联结的巨大困难而未能实现。今天这种集成的想法又通过计算机集成制造(CIM)、后勤供应技术(Logistics)和准时生产(JIT)概念从不同的角度被重新提起，并且在实际中越来越多地被实现。CIM思想强调的是在一个计算机应用的工厂内设计功能(计算机辅助设计)、加工计划(计算机辅助计划)、制造(计算机辅助制造)和质量保证(计算机辅助质量管理)功能的计算机化和集成。后勤供应和JIT考虑的则是完整的物流以及与其伴随的采购和销售市场之间的信息流，其目的是为了能够使企业以最短的时间、在正确的时刻和地点、以尽可能低的成本满足市场的需求。它要求与供应商和重要客户之间进行在线连接。值得注意的是，在这些解决方法中没有提到控制方法本身的问题。在较新的文献中，除了极个别的例外之外，也没有看到有控制方法新的报导。一个例外是日本的看板控制系统，另一个是在美国影响较大的最优化生产技术(OPT)系统。但必须指出的是，在发表的所有关于这些方法的文章中都没有介绍其普遍适用的模型。然而，只有借助模型才能够容易理解其相应的规则和公式，并保证取得有针对性的结果。
另一个值得注意的对生产控制方法的研究是Plossl对生产控制的解释。他强调输入、输出对控制库存和生产周期的重要性，并将其用一个很有说服力的模型进行了表示：任务的输入速率必须根据相应的输出速率进行定义和控制。输出速率同样受到能力(本身也是一个变量)的影响。生产过程中的在制品数量由输入和输出确定，它又进一步决定了生产周期。Plossl实际上已经表示出了这个本质的相互关系，只是没有将它构造成为一个形式化的(数学)模型。 因此，在以往发表的论文对生产控制的研究的基础上，我们首先应该确定现在和将来对生产控制系统的要求。这些要求可以分成3类，考虑到完整性，对硬件和软件发展趋势同时进行了描述：
对新的生产计划和控制方法的主要要求是：
1、要能够用计算机按照随机过程模型表示和处理生产过程;
2、另外，要能够根据市场和所使用的制造设备(成本中心和工作中心)的情况采用不同的控制策略。例如在生产任务饱满情况下强调的是设备的利用率，而在任务不足的情况下短生产周期更重要。计划和控制方法不能去试图通过将任务向前推移来提高那些无法满负荷使用的机床的利用率，因为这样反而会进一步使瓶颈机床的负荷更加加重。
3、另一个重要的要求是要能够对生产周期、库存、计划能力和利用率这4个目标参量进行测量和控制，对出现的偏差进行诊断。
4、最后，还要求能够在控制回路中对反馈数据的质量进行检查。
如果不遵守这些基本原则，任何生产计划与控制系统在实际应用中都会失败，因为它们不能满足现代生产企业的需求。
除了以上技术要求之外还必须考虑人的作用，还必须定义对使用方法的要求。首先，必须给决策和计划一定的自由空间。由于过程本身的随机特性而使得进行准确到分钟或小时的计划显得毫无意义。更重要的是，进行计划的和计划设计的员工应该在规定的工作内容和计划范围内主动地参与生产过程的计划和控制。因此，需要有一个能够清晰表示过程的方法，并通过不同的计划方法和用户友好的监视和诊断手段对其进行支持。另外，必须有意识地放弃下面的做法：即每一项活动都非通过系统不可。通过交谈、电话等进行的人员之间的交流是完全必要的，过多的形式化会窒息整个系统。最后在进行数据采集的初期就将有关人员的数据(用于进行工资的计算)和有关过程的数据(用于任务监控的目的)分开是比较理想的做法，在今天的技术水平下，这也是可能的。
将调度归并到质量管理的范畴中去是实现这种想法的好办法。在质量管理的发展过程中产生的各种方法也可以用于生产计划和控制中去。例如：将统计方法用于计划和监控;通过偏差进行分析和诊断;以及通过质量管理目标和组织来保证其质量。当一个企业对它的计划系统产生的结果和产品质量和成本具有同样的责任感和自豪感时，企业才可能在这方面取得明显的进步。
现代生产计划和控制方法所提出的要求的本质是：能够正确地表示实际生产过程模型，对生产控制中4个基本目标参量(高利用率、低库存、生产周期短、按时交货)之间的依赖关系能够正确予以表述。当然，为了做到这些，首先必须对生产周期进行详细的考察。
作者： 罗毅管理研究 2006-9-14 02:12
回复此发言
6 各类生产计划的特点
长期计划、中期计划和短期计划这三类不同的生产计划各有自己不同的特点。下表列举了这三类计划的主要特点： 各类计划的不同特点
从上表可以看出，由于所面临的环境因素不同，各类计划有各自不同的任务、管理层次、计划方式和要处理的问题，即决策变量。长期计划要处理的是企业的发展与外部环境的关系问题，因此要由企业的高层领导负责。主要任务是确定发展的总目标和实现总目标获取所需的资源。这类计划所面临的都是不确定性因素，只能规定出一些非常概括的指标作为指导。它要作的决策都是关系企业长远利益而又需巨大投资的重大的战略性问题。故这类计划又称战略层计划。中期计划要处理的是将已知的或预测的市场需求细化为企业的生产指标和产品任务计划。他们应由企业主管生产的部门负责。其主要任务是如何有效地利用现有资源，最大限度地满足市场需求并取得最佳的经济效益。这类问题中也有相当一部分是不确定的因素，如未来一年中的市场需求。故仍包含一部分概略性指标(生产计划大纲)。他们要作的决策是如何适应需求的变动安排好生产能力的利用问题，这里可以调节的生产能力因素有工厂工作时间、劳动力数量、库存水平、外包量和每月的产量水平，即生产速率等。短期计划所处理的问题基本上是纯属企业内部的作业管理问题。这时，生产的任务、能力和物资供应都是确定而已知的，计划工作的任务是要将设备和人力最适当地配置给各项已投产的任务项目，以保证上层计划的实现。因此要求他们制定出详细的时间进度计划。在计划中要做好生产的品种、批量、顺序和时间进度的决策，也要做好设备与人力负荷的决策。它们是作业层的计划。
一、主生产计划
主生产计划是MRPⅡ的一个重要的计划层次。粗略地说,主生产计划是关于"将要生产什 么"的一种描述,它起着承上启下、从宏观计划向微观计划过渡的作用。主生产计划是生产 部门的工具,因为它指出了将要生产什么。同时,主生产计划也是市场销售部门的工具,因为 它指出了将要为用户生产什么。所以,主生产计划又是联系市场销售同生产制造的桥梁,使 生产活动符合不断变化的市场需求,又向销售部门提供生产和库存的信息,起着沟通内外的 作用。
为了透彻地理解主生产计划,我们先来介绍一些容易混淆的概念:
1.销售预测
销售预测是生产规划和主生产计划的原始输入信息,它不考虑物料和能力的可用性问题 。
2.生产规划
生产规划是按产品类规定生产率。主生产计划由生产规划转化而来,它是按最终产品或 产品的组件来进行描述的。
3.装配计划
主生产计划和装配计划在某些方面是相同的,例如对面向库存生产的产品以及少数在收 到用户订单之前最终产品可以确定的面向订单生产的产品,二者是相同的。但对于面向订单 装配的产品,主生产计划和装配计划则是不同的,前者描述的是构成最终产品的组件,后者则 指出产品的最终结构。
4.由计算机自动生成的计划方案
有些人认为只要把销售预测、客户订单、物料清单、生产成本、库存记录等数据输入 到计算机中,就可以自动生成主生产计划,这实在是一种误解。主生产计划包括了许多来自 人的经验的决策,这是无法由计算机来完成的。制订和调整主生产计划的责任在人,而不在 计算机,而且这是一个手工的过程,是应当特别强调的。
二、为什么要有主生产计划
为什么要先有主生产计划,再根据主生产计划制订物料需求计划?一些读者问,直接根据 销售预测和客户订单来制订物料需求计划不行吗?产生这样的疑问和想法的原因在于不了解 MRP的计划方式。概括地说:MRP的计划方式就是追踪需求。如果直接根据预测和客户订单的 需求来运行MRP,那么得到的计划将在数量和时间上与预测和客户订单需求完成匹配。但是 ,预测和客户订单是不稳定、不均衡的,直接用来安排生产将会出现时而加班加点也不能完 成任务,时而设备闲置很多人没有活干的现象,这将给企业带来灾难性的后果,而且企业的生 产能力和其他资源是有限的,这样的安排也不是总能做得到的。
作者： 罗毅管理研究 2006-9-14 02:13
回复此发言
7 各类生产计划的特点
加上主生产计划这一层次,通过人工干预,均衡安排,使得在一段时间内主生产计划量和 预测及客户订单在总量上相匹配,而不追求在每个具体时刻上均与需求相匹配,从而得到一 份稳定、均衡的计划。由于在产品或最终项目(独立需求项目)这一级上的计划(即主生产计 划)是稳定和均衡的,据此所得到的关于非独立需求项目的物料需求计划也将是稳定和匀称 的。因此,制订主生产计划是为了得到一份稳定、均衡的生产计划。
三、主生产计划的对象
主生产的对象是最终项目(end item)。所谓"最终项目"即是具有独立需求的物料,对它 的需求不依赖于对其它物料的需求而独立存在。根据产生计划环境的不同,最终项目的含义 也不完全相同。
在面向库存生产的环境下,最终项目指产品、备品备件等独立需求项目。
在面向订单生产的环境下,又有两种情况:如果产品是标准设计或专项设计,最终项目一 般就是产品;如果产品是一个系列,结构基本相同,都是由若于基本组件和一些通用件组成, 每项基本组件又有多种可选件,从而可形成一系列多种规格的变型产品,在这种情况下,最终 项目指的是基本组件和通用件,编制计划时,先根据历史资料确定各基本组件中各种可选件 占需求量的百分比,并以此安排生产,保持一定库存储备,一旦收到正式订单,只要再编制一 个总装计划,规定从接到订单开始,核查库存、组装、测试检验、包装发货的进度,就可以选 装出各种变型产品,从而缩短交货期,满足客户需求,这种生产计划环境即是面向订单装配。
四、应注意的几个问题
1.主生产计划的基本原则
主生产计划的基本原则是根据企业的能力确定要做的事情,通过均衡地安排生产实现生 产规划的目标,使企业在客户服务水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高,并及时更 新、保持计划的切实可行和有效性。主生产计划中不能有超越可用物料和可用能力的项目 。那种只反映愿望的做法将会破坏正常的优先级计划,破坏系统产生合理的计划的能力。
2.预测
应确定谁负责预测、预测的对象和技术,谁负责审查预测的准确度以及审查的频度,各 部门如何就预测的结果进行交流等等,预测的责任通常由市场部门承担。
3.主生产计划的展望期和计划时区
多数企业以6～12个月作为主生产计划的展望期,一个月之后,增加一个新的月计划;也 有的企业根据物料和能力的提前期,将计划展望期扩展到2～3年。
主生产计划的时区(即计划的最小单位)不应大于周,使得低层物料可以有好的相对优先 级。如果计划时区拖长到一个月,那么当知道了整个时区需求什么时,也就没有什么价值了 ,有些企业甚至按天描述主生产计划。
4.信息交流 生产部门和采购部门有提供反馈信息的责任,他们应向计划员和主生产计划员提供关于 预期延迟的信息,以使后者能在问题发生之前作好计划调整。
另外,应有定期的计划会议,为市场、销售、生产、采购、计划部门的人员进行信息交 流提供机会,高层领导主持的生产规划会议也应定期举行。
五、主生产计划的编制
编制主生产计划一般要经过以下步骤:
1.根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。
2.根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目作为非独立需求项的需求数量,计算总需求。
3.根据总需求量和事先确定好的订货策略和批量,以及安全库存量和期初库存量,计算各时区的主生产计划接收量和预计可用量。使用如下公式从最初时区推算:
第K+1时区的预计可用量=第K时区预计可用量+第K+1时区主生产计划接收量-第K+1时区 的总需求量(K=0,1,……)
第0时区预计可用量=期初可用量
在计算过程中,如预计可用量为正值,表示可以满足需求量,不必再安排主生产计划量; 如预计库存量为负值,则在本时区计划一个批量作为主生产计划接收量。从而给出一份主生 产计划的备选方案。在此过程中,要注意均衡生产的要求。
作者： 罗毅管理研究 2006-9-14 02:13
回复此发言
8 各类生产计划的特点
4.用粗能力计划评价主生产计划备选方案的可行性,模拟选优,给出主生产计划报告。
六、主生产计划的维护
虽然经营规划、预测和生产规划可为主生产计划的编制提供合理的基础,但随着情况的 变化,主生产计划期的改变仍是不可避免的。为了寻求一个比较稳定的主生产计划,提出了 时界的概念,向生产计划人员提供一个控制计划的手段。
在计划展望期内最近的计划期,其跨度等于或略大于最终产品的总装配提前期;稍后的 计划期其跨度加上第1计划期的跨度等于或略大于最终产品的累计提前期。这两个计划期的 分界线称为需求时界,它提醒计划人员,早于这个时界的计划已在进行最后阶段,不宜再作变 动;第二个计划期和以后的计划期的分界线称为计划时界,它提醒计划人员,在这个时界和需 求时界之间的计划已经确认,不允许系统自动更改,必须由主生产计划员来控制;在计划时界 以后的计划系统可以改动。通过两种时界向计划人员提供一种控制手段。
七、主生产计划中有关数据值的计算
在制定主生产计划的过程中涉及到一系列的量,现对它们的计算方法分述如下:
1.生产预测
用于指导主生产计划的编制,使得主生产计划员在编制主生产计划时能遵循生产规划的 目标。它是某产品类的生产规划总生产量中预期分配到该项产品的部分,其计算通常使用百 分比计划清单来分解生产规划。
2.未兑现的预测
是在一个时区内尚未由实际客户订单兑现的预测,它指出在不超过预测的前提下,对一 个最终项目还可以期望得到多少客户订单。计算方法是以某时区的预测值减去同一时区的 客户订单。但是早于需求时界的累计未兑现预测如何处理,典型的MRPⅡ软件将提供不同的 策略供用户选择,或移到需求时界之后的第一个时区,或忽略不计。
3.总需求
某个时区的总需求量即为本时区的客户订单、未兑现的预测和非独立需求之和。
4.预计可用量
预计可用量如第五段所述。
5.可签约量(Available To Promise,简记为ATP)
签约量等于主生产计划量减去实际需求。此项计算从计划展望期的最远时区由远及近 逐个时区计算。如果在一个时区内需求量大于计划量,超出的需求可从早先时区的可签约量 中预留出来。
6.累计可签约量
从最早的时区开始,把各个时区的可签约量累加到所考虑的时区即是这个时区的累计可 签约量。它指出在不改变主生产计划的前提下,积累到目前所考虑的时区为止,关于此最终 项目还可向客户作出多大数量的供货承诺。
一般,主生产计划员首先根据总需求量、ATP、预计可用量和时界策略来制定主生产计 划,然后,当新的操作数据产生时,再对主旨产计划进行维护。
下面给出一个例子说明主生产计划的编制方法。例中生产规划量、百分比清单、生产 预测、配件预测、客户订单、非独立需求以及期初库存可用量都是事先给定的。对早于需 求时界的未兑现预测,则采用移至需求时界后第1时区的策略。然后用上面的方法计算各个 时区的主生产计划量,给出一份主生产计划备选方案。 @@TB06147000.gif;表1 主生产计划的编制----备选方案
作者： 罗毅管理研究 2006-9-14 02:13
回复此发言 9 APS高效敏捷的生产计划
21世纪的制造企业需要面临按时交货的巨大压力。能够提供优质的客户服务通常意味着能够提供多种产品选择、能够接受最后一分钟的修改，并且能够对―按单生产‖和―按需定制‖产品的订单提供快速响应。同时，大多数制造企业按照―精益生产‖的原则避免因大量存货而引起的费用 (Womack 和 Jones)。在如此压力之下，高效的生产计划不仅成为必须，它甚至成了企业能否继续生存的关键。
ERP(企业资源计划) 系统已经包含了制定详细生产计划所需的所有数据。其中有整个制造过程的物料清单和零件工艺等产品信息。还有诸如设备、人力和班次计划等系统信息。还有诸如当前订单接收、在制品、存货水平和已下达采购单等状态信息。APS(高级计划与排程)需要用这些内容来确定如何有效地为工厂的工序制定计划，并且根据不断变化的需求快速准确地进行重新计划。
高级计划的目的是设置生产框架确保按时为客户订单发货。它确定用户为满足独立的需求实际需要生产、采购的物料数量以及生产的时间。它侧重于外部。
高级排程是在计划框架范围内工作的，它为计划提供了更详尽的结构。它侧重于内部。它明确了计划执行的详细执行情况并且制定一个最终排定优先级的工作顺序。
在执行计划功能过程中，计划必须使用缓冲以容纳排程的调整需要。因此，计划在设置日期时不能太过严格。排程会在随后的重排序过程中对计划进行压缩。
高级计划和排程的这两项功能都非常重要。总的来说，您可以把计划设想成一个同步引擎，它粗略地排齐全部时间内的生产过程 (通过―物料清单‖)。然后，排程不仅重排优化加工的顺序，还对加工时间进行压缩，重新反馈影响计划的能力。
应记住，不要盲从于车间细节的排程，高级计划和高级排程之间的主要区别不一定是有没有详细的计划，而是加工的顺序是否对生产的影响。如果销售订单在工作中心中的加工顺序没有对产出造成很大影响，则不需要详细的计划排程。但是对于在不同产品之间需要较长的准备时间或计划频繁变化的制造环境下，高级排程功能则至关重要。
高级计划与排程在制造业主要解决以下主要计划问题： 1.承诺：现在我能为客户合理地承诺做到哪些事情?同时可以考虑物料和能力。 2.高级计划：客户今后的需求有可能是什么? 什么样的计划能满足客户将来需求? 即使生产中断我们仍然可以正常工作吗?如何调整和保证我的承诺并达到目标? 在计划中作出的更改如何影响每个订单? 3.确认下达生产订单：近期需要下达哪些订单? 4.高级排程：如何实现数量/日期承诺和的运营目标? 在瓶颈上最优化的加工顺序是什么? 我们需要对类似的加工需求进行成批加工吗? 5.执行：今天需要完成哪些生产订单?应使用哪些资源?
高级计划和排程均可帮助您解决这些问题。 在我们区别计划和排程时，记住它们的本质上是一样的，都是用来计算我们应该在什么时间对订单进行操作。但是，它们对不同的订单进行不同方式的操作。
1.高级计划：考虑时间较长的计划订单，部考虑已排程的订单。考虑订单的优先级和客户到期日，是基于订单任务(Job-based)订单贯穿全部多层物料清单的整个订单。(参看笔者的论文：计算机时代的计划控制技术(下))
2.高级排程：考虑较短的生产订单，根据优化规则排程提高高利用率，是基于事件(Event-based)的车间排程。(参看笔者的论文：计算机时代的计划控制技术(下))
当计划员进行排程时，为现有订单的一个子集进行生产的日期和时间的计算，也就是近期需要完成的生产订单。这些日期和时间将用FCS有限能力作为计算因子，并且根据事件驱动和基于规则的逻辑进行计算。
在进行计划时，不必重新计算已排程的生产订单的日期和时间。 如果在使用MRP 计划，没有考虑能力和物料的限制。该计划就比较粗略。 如果使用APS 排定计划，就可以考虑物料和能力的约束。计划日期比使用 MRP 计算得出的日期更现实。
注意，计划员需要不断地更新计划，并且不断地适应变化。并且越是与今天接近，越能制定精确的计划。
作者： 罗毅管理研究 2006-9-14 02:13
回复此发言
10 APS高效敏捷的生产计划
在传统的ERP系统中，计划和排程的联系是不强关联的。您无法了解排程如何影响计划。此外，也无法了解采购供应单如何影响整个―物料清单‖中的需要订单。 APS系统使两者是强行相联。您可以实时了解更改排程对整个计划的影响。 高级计划的方式：推拉计划-将计划从到期日期拉回，同时将排产计划从今天前推。 注意，拉动计划会延迟作业下达和存货消耗。它遵循―准时制‖原则，即直到需要的时候才制造物料、直到需要的时候才采购或使用存货。
计划对物料在生产中采用工艺路径进行跟踪，并且计划订单的确认以在符合最小生产时间的情况下满足 (如果可能) 订单的承诺日期。 在我们等待启动订单时，我们将存货最小化并释放资源。这使我们可以缩短排队时间，该时间通常是我们制造时间的最大部分。
计划可以对物料进行保留，保留控制非常像一架飞机的预定舱位。乘客预定飞机上的特定座位。同样，在制造环境中，我们只有数量有限的能力和物料。实时保留控制防止我们超越这些限制作出计划。
计划可以使用有限能力计划，有限能力计划是保留控制的一部分。假设班组成员和设备每天只能执行一定数量的工作。在使用有限能力计划时，计划首先根据其―物料清单‖和该物料―物料清单‖工序上的工作中心能力计算制造一定数量的物料所需的时数。随后将该生产计划到工作中心的可用时间内。
计划引擎通过物料清单用循环的方式计划每个订单的工序，调整每道工序的计划时间以避免发生冲突。冲突是在两道工序在同一期间需要相同资源时发生的。在发生冲突时，计划调整优先级较低工序的计划时间以避免冲突。
计划当然也可以处理无限能力计划，无限能力计划假设班组成员和设备对于每天能执行的工作数量―没有‖限制。 在使用无限能力计划时，计划首先根据其―物料清单‖和在该物料的物料清单上设置的工作中心的能力 (与有限计划相同) 计算制造一定数量的物料所需的时间。但是，它随后将生产计划至工作中心，而忽略该工作中心是否具有可用时间。
计划可以使用约束物料计划，这是保留控制的一部分。生产计划可将物料可用性标记为约束因子的标志。如果设置了该标志，计划会避免使在库量低于零。它还会将工序的排产推迟到预计有足够的物料可用的日期。计划总是会在早于需要日期查看物料供应。如果它发现供应不足，将创建计划订单来满足需求，然后将该工序排产到预计该供应到达的候开始。
计划也可使用不约束物料计划，不约束物料计划假设物料数量―无‖约束。如果我们将物料约束标志关闭，则计划将假设我们具有这些零件的无约束、立即的供应。
计划引擎可以动态重新追溯物料分配，这意味着在将任何物料发放至工作中心之前都可以对其进行重新分配。允许计划对车间的中断作出快速响应。例如，如果已经将急单放入请求将其尽快交货的排产中，则任何现有物料，无论在供应量还是在库量，都将用于此订单的生产。
APS计划分析可以实时分析影响计划的详细原因： 使用计划和排程也帮助用户进行评估和控制不必具有精确的数字就可以开始使用排产器和计划器。实际上，可以使用排产器和计划器帮助您找到不合理的工作时间。 1.识别哪些资源引起的订单延迟：确定哪些订单延迟来确定瓶颈。 2.分析等待时间最长的订单来确定引起订单的大量等待时间的资源和物料。
现在已经为多个订单找到了问题资源和关键物料。将引起问题资源的原因分为 (1)，排程班次问题;(2)，瓶颈问题;(3)，建模问题
如果订单没有长时间等待该资源，这可能是一个排程班次问题-没有瓶颈工序，只是需要更多时间。可以加班或将工序内的负荷分割。
如果订单花很长时间等待该资源且利用率很高，这就有可能是瓶颈问题，可将资源增加到瓶颈或加班。
如果订单已经很长时间等待该资源，且资源在此时不是很繁忙，或订单的时间特别长，这有可能是建模问题。分析物料提前期，最小订货量，最大订货，最小订货倍数和安全库存的设置。 现在将问题物料分为： (1)，制造零件 (2)，采购物料
如果是制造零件引起的问题，就要检查加工过程以确定订单延迟的起因。如果是采购物料引起的问题，就要检查是否可以加快物料的交货。
值得注意的是使用高级排程和高级计划也可以帮助用户更好地进行评估和控制，从这个角度来看，数据不太精确，也可以开始使用高级排程和高级计划。实际上，可以使用APS来帮助我们实时的发现和高效分析我们的管理问题。
作者： 罗毅管理研究 2006-9-14 02:13
回复此发言 11 如何制定生产计划
相信很多朋友对这个问题都比较关心，我在工作中也碰到很多做生产计划的人，但他们对什么是生产计划的说法都不尽相同，多数做生产计划的人只能说出他现在所在做的工作内容，有的甚至无法说清什么是生产计划。
那么什么是生产计划呢?
在此，我来说明一下：生产计划就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品，所确定的在什么时候生产，在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。
企业的生产计划是根据销售计划制定的，它又是企业制定物资供应计划、设备管理计划和生产作业计划的主要依据。
生产计划工作的主要内容包括：调查和预测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。 生产计划的内容与主要指标 生产计划就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品，所确定的在什么时候生产，在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。企业的生产计划是根据销售计划制定的，它又是企业制定物资供应计划、设备管理计划和生产作业计划的主要依据。 生产计划工作的主要内容包括：调查和预测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。
制定生产计划指标，是企业生产计划的重要内容之一。企业生产计划的主要指标有：产品品种、产品质量、产品产量和产值。 企业生产计划的主要指标从不同的侧面反映了企业生产产品的要求。
(一)产品品种指标
产品品种指标包含两方面的内容： 1)企业在计划期内生产的产品名称、规格等值的规定性; 2)企业在计划期内生产的不同品种、规格产品的数量。 品种指标能够在一定程度上反映企业适应市场的能力，一般来说，品种越多，越能满足不同的需求，但是，过多的品种会分散企业生产能力，难以形成规模优势。因此，企业应综合考虑，合理确定产品品种，加快产品的更新换代，努力开发新产品。
(二)产品质量指标
产品质量指标，是指企业在计划期内生产的产品应该达到的质量标准。这包括内在质量与外在质量两个方面。内在质量，是指产品的性能、使用寿命、工作精度、安全性、可靠性和可维修性等因素;外在质量，是指产品的颜色、式样、包装等因素。在中国，产品的质量标准分为国家标准、部颁标准和企业标准三个层次。产品的质量标准是衡量一个企业的产品满足社会需要程度的重要标志，是企业蠃得市场竞争的关键因素。
(三)产品产量指标
产品产量指标，是指企业在计划期内应当生产的合格的工业品实物数量或应当提供的合格的工业性劳务数量。产品的产量指标常用实物指标或假定实物指标表示。如钢铁用―吨‖，发电量用―千瓦时‖等表示。产品产量指标是表明企业生产成果的一个重要指标，它直接来源于企业的销售量指标，也是企业制定其它物量指标和消耗量指标的重要依据。
(四)产品产值指标
产值指标，是指用货币表示的企业生产产品的数量，它解决了企业生产多种产品时，不同产品产量之间不能相加的问题。企业的产品产值指标有商品指标、总产值和净产值三中表现形式。
商品产值，是指企业在计划期内生产的可供销售的产品或工业劳务的价值。其内容包括用自备原材料生产的可供销售的成品和半成品的价值，用定货者来料生产的产品的加工价值，对外完成的工业性劳务价值。总产值，是指用货币表现的企业在计划期内应该完成的产品和劳务总量。它反映企业在计划期内生产的总规模和总水平，其内容包括商品产值、定货者来料的价值、在制品、半成品、自制工具的期末期初差额价值，它是计算企业生产发展速度和劳动生产率的依据。净产值，是指表明企业在计划期内新创造的价值。净产值的计算方法有两种，一是生产法，即从工业总产值中扣除物质消耗价值的办法;二是分配法，这种方法从国名收入初次分配的角度出发，将构成净产值的各要素直接相加求得净产值，这些要素主要包括工资、职工福利基金、税金、利润、利息、差旅费、罚金等。 在实践中，商品产值和净产值一般用现行价格计算，总产值则要求用不变价格计算。
作者： 罗毅管理研究 2006-9-14 02:14
回复此发言
12 APS中生产计划排程的基本原理
生产计划排程的目的是为车间生成一个详细的短期生产计划。排产计划(Productionschedule)指明了计划范围内的每一个定单在所需资源上的加工开始时间和结束时间，也即指出了在给定资源上定单的加工工序。排产计划可以通过直观的甘特图(Ganttchart)形式给出。
排产计划的计划间隔可以从一天到几周，取决于具体的工业生产部门。合理的计划长度取决于几个因素：一方面，它至少应当涵盖与一个定单在生产单元中最大的流动时间(flowtime)相对应的时间间隔;另一方面，计划间隔受到已知顾客定单或可靠需求预测的可用性限制。很显然，只有当排产计划适度稳定时，在一个资源上进行定单排程才是有用的。也就是说，它们不应受不期望事件经常变化的影响(如定单数量改变或中断)。
对某些生产类型(如jobshop)，生产计划排程需要对(潜在)瓶颈资源上的任务定单进行排序和计划;而对另一些生产类型(如成组技术)，生产计划排程要能自动地、按时段检查资源组的能力，看其是否能够在下一个时间段内完成成组加工的一组定单。然后，可以手工排序这组定单在下一个时间段内的加工次序。
排产计划任务能够而且也应当分散来做，这样可以利用每个地点人们的专业知识和车间当前状况的知识(例如人员的可用性)。
生产计划排程受到上层主生产计划的约束，主生产计划设立了在分散的决策单位中执行生产计划排程的框架。从主计划中可获得的相应指导包括：使用超时或加班的数量;在不同时间点上来自供应链上游设施物料项的可用性;涉及来自供应商输入物料的采购协议。此外，由于主生产计划在供应链上有更宽的视点和更长的计划区间，从中我们还可以得到：
计划结束时需要建立的各物料项的季节性库存量;
交付给供应链下游设施的定单截止日期(下游设施可以是紧接着的下一级生产单位，分销商或最终顾客)。
排产计划生成
由车间模型生成排产计划的一般程序可简单地描述为下面6个步骤(如图1所示)。
1、建模
车间模型必须详细地捕捉生产流程的特征和相应的物流，以便以最小的成本生成可行的计划。
由于一个系统的产出率只受潜在瓶颈资源的限制，因此，我们只需对车间现有全部资源的一部分–也即那些可能成为瓶颈的资源，建立一个清晰的模型。关于建模方法的细节我们将在后面进一步阐述。
2、提取需要的数据
生产计划排程使用的数据来自ERP系统、主生产计划和需求计划。生产计划排程仅利用这些模块中可用数据的一个子集，因此，在建立一个给定生产单元的模型时，必须指明它实际需要哪些数据。
3、生成一组假定(生产状况)
除了从ERP系统、主生产计划和需求计划这些数据源中接收的数据之外，车间或生产单位的决策者或许对车间当前或未来的状况会有更进一步的知识或期望，这些信息在其它地方(如软件模块中)是不能得到的。再者，对车间的可用能力或许也可以有多种选择(如柔性的倒班安排等)。因此，决策人员必须有能力修改数据和建立某种生产状况(见图1中的第三步，点划线框表示这一步必须由决策人员执行，并且是可选的)。
4、生成一个(初始)排产计划
在有了模型和数据之后，就可以针对给定的生产状况，利用线性规划、启发式算法和基因算法等各种复杂的优化方法来生成排产计划。这项工作可以一步完成，也可以通过两级计划层次(先综合的生产计划，后详细的排产计划)完成。
5、排产计划分析和交互修改
如果通过两级计划层次完成，也即先生成综合资源的上层生产计划。那么，在生成一个详细的排产计划之前，人们或许首先要对这个生产计划进行分析。特别地，如果生产计划不可行，决策人员可以交互地指定一些计划途径来平衡生产能力(如增加班时或指定不同的加工路径)。这或许要比修改在单个资源上的加工工序(下层排产计划)更加容易。 APS采用了例外管理(Management Byexception)的技术，如果出现问题和不可行性(如超过定单交货期或资源过载)，APS就会发出警告(alerts)。这些警告首先被―过滤‖，然后，正确的警告被传递到供应链中正确的组织单位。
作者： 罗毅管理研究 2006-9-14 02:14
回复此发言
16 生产计划的内容与主要指标
生产计划就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品，所确定的在什么时候生产，在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。企业的生产计划是根据销售计划制定的，它又是企业制定物资供应计划、设备管理计划和生产作业计划的主要依据。 生产计划工作的主要内容包括：调查和预测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。 制定生产计划指标，是企业生产计划的重要内容之一。企业生产计划的主要指标有：产品品种、产品质量、产品产量和产值。 企业生产计划的主要指标从不同的侧面反映了企业生产产品的要求。
(一)产品品种指标 产品品种指标包含两方面的内容：1)企业在计划期内生产的产品名称、规格等值的规定性;2)企业在计划期内生产的不同品种、规格产品的数量。品种指标能够在一定程度上反映企业适应市场的能力，一般来说，品种越多，越能满足不同的需求，但是，过多的品种会分散企业生产能力，难以形成规模优势。因此，企业应综合考虑，合理确定产品品种，加快产品的更新换代，努力开发新产品。
(二)产品质量指标 产品质量指标，是指企业在计划期内生产的产品应该达到的质量标准。这包括内在质量与外在质量两个方面。内在质量，是指产品的性能、使用寿命、工作精度、安全性、可靠性和可维修性等因素;外在质量，是指产品的颜色、式样、包装等因素。在中国，产品的质量标准分为国家标准、部颁标准和企业标准三个层次。产品的质量标准是衡量一个企业的产品满足社会需要程度的重要标志，是企业赢得市场竞争的关键因素。
(三)产品产量指标 产品产量指标，是指企业在计划期内应当生产的合格的工业品实物数量或应当提供的合格的工业性劳务数量。产品的产量指标常用实物指标或假定实物指标表示。如钢铁用―吨‖，发电量用―千瓦•时‖等表示。产品产量指标是表明企业生产成果的一个重要指标，它直接来源于企业的销售量指标，也是企业制定其它物量指标和消耗量指标的重要依据。
(四)产品产值指标 产值指标，是指用货币表示的企业生产产品的数量，它解决了企业生产多种产品时，不同产品产量之间不能相加的问题。企业的产品产值指标有商品指标、总产值和净产值三中表现形式。 商品产值，是指企业在计划期内生产的可供销售的产品或工业劳务的价值。其内容包括用自备原材料生产的可供销售的成品和半成品的价值，用定货者来料生产的产品的加工价值，对外完成的工业性劳务价值。总产值，是指用货币表现的企业在计划期内应该完成的产品和劳务总量。它反映企业在计划期内生产的总规模和总水平，其内容包括商品产值、定货者来料的价值、在制品、半成品、自制工具的期末期初差额价值，它是计算企业生产发展速度和劳动生产率的依据。净产值，是指表明企业在计划期内新创造的价值。净产值的计算方法有两种，一是生产法，即从工业总产值中扣除物质消耗价值的办法;二是分配法，这种方法从国名收入初次分配的角度出发，将构成净产值的各要素直接相加求得净产值，这些要素主要包括工资、职工福利基金、税金、利润、利息、差旅费、罚金等。 在实践中，商品产值和净产值一般用现行价格计算，总产值则要求用不变价格计算。
作者： 罗毅管理研究 2006-9-14 02:15
回复此发言
17 生产计划与控制规程
1. 目的：通过有计划地合理安排生产和对物料的有效控制，以达到提高生产效率、确保出货期和节约资源降低成本。 2. 职责：技术部负责产品物料清单(bom)的提供;营业部负责出货计划(包括年度、月、周出货计划)的制定。物控(物料)部根据bom制定每个工单的《材料明细与签收记录》，并根据所需材料库存列出每个工单的不足材料一览表及时传递给采购部;严格材料出入帐的登记、材料损耗统计及材料发放等，材料交货期的跟进。采购部根据物料部传递的信息及时订购所缺的材料，并确认供应商交货日期反馈给物料部。生产管理部(制造部)根据出货计划制定生产计划(年度、月、周、日生产计划)。 3. 规程 3.1 年度计划 3.1.1 营业部每年均应做市场调查，并进行预估，做成以月为单位的销售计划表，考虑的项目应包括：客户、产品、订货数、交货时间;年度销售计划准确度应控制在90%以上。 3.1.2 生产管理及生产部门依据年度销售计划进行事先的产能规划，做好事先的人员、机器、材料、场所等准备。 3.1.3 年度销售计划为营业部及工厂内努力的目标，在实际执行过程中要根据具体情况及时做出修正，包括：产品、客户、产量以及配合生产上负荷及进度的调整。 3.2月计划 3.2.1 每个月20日左右,营业部应提出次月的销售(出货)计划草案，这个出货计划应考虑接受订单状况与生产部门的实际负荷状况来制定。 3.2.2 生管(制造)部应同时提出次月生产计划草案，此计划草案亦同样考虑订单状况与生产部门的产能状况。 3.2.3 营业中的―次月销售计划‖与生管(制造)部的―次月生产计划‖两部门应进行―产销协调‖以达成：出哪几笔订单、哪些客户、哪些产品及数量、总数量等。协调出来的生产总量，生产部门应保留5%左右的空间作为营业部紧急订单的追加用。 3.2.4 物控(物料)部根据生产计划制定《材料明细与签收记录》和不足材料一览表(申购单)，并及时提供申购单给采购部。 3.2.5 采购部依申购单及生产计划提出进货计划并反馈给物料部，以便材料交货期的跟进。 3.3 周计划 3.3.1 周计划是针对月计划做修正及调整，通常周计划其准确度应达到95%以上，不容随意变动。 3.3.2 营业部每周五提出次周的销货计划内草案与生管(制造)部的生产计划草案做协商,定案后再制定成正式的周销货计划，生管(制造)部再依此销货计划做生产计划。 3.3.3 在制定周生产计划时,须经由物控(物料)部确认没问题才可排产。 3.3.4 周生产计划发行到有关部门后,应即时做人员、机器、工夹具、材料、品质管制等生产前的准备。 3.4 日计划 日计划纯为一种每日的生产安排，是依据周计划内所指定的工单、产品、数量来安排生产，通常是在每天上班前填写到各班组的―看板‖上。 3.5 物料控制 3.5.1 物控(物料)部依生产计划、材料表(bom)及物料库存表分析物料需求及提出申购单，并做成《材料明细及签收记录》表及协助采购做进料计划。 3.5.2 物控(物料)部与采购核实跟催及控制进料计划。 3.5.3 物料仓库依生产计划时间提前备好所需物料，遇有不足迅速反馈。 3.5.4 物料出入帐要有共赏的电子版，且每天物料的出、入帐要在当天记录到帐，以便不足材料一览表(申购单)的做成和生管(制造)部门查看。 3.5.4.1 制造部各班组长凭生产命令单到货仓领取所需材料，并在《材料明细及签收记录》上签名。 3.5.4.2 物料员根据《材料明细及签收记录》及供应商送货单做好所负责材料的出入帐和卡。物料文员负责电子版出、入帐的记录，确保当天记录到帐。 3.5.4.3 不足材料一览表也应是共赏的电子版，要有预定交货期及实际到货日期记录，以便跟催交货及便于生管(制造)部人员查看。 3.5.5 物料员要严格物料的发放，在公司规定损耗范围内的超领可直接发放，超出规定范围的超领必须要有经专门人员批准的《补料申请单》才可发放，但都要在《材料明细及签收记录》上记录。 3.5.6 物料部按《材料损耗统计及损耗率的计算方法规程》所规定的操作方法进行材料损耗的统计的损耗率的计算，为公司的质量目标完成情况提供证据。 3.6 本规程经讨论通过并得到批准后实施，修改亦同。
作者： 罗毅管理研究 2006-9-14 02:15
回复此发言 18 回复 1：PMC管理
说的太好了，现我工厂就出现了很多病症。物料超负荷积存在仓，但生产线却时常停拉待料，MC起不到作用，因为货物的回料期控制在采购员的手中，而采购部又是老板直接控制。我想这应该是企业管理不善造成的。 针对这种情况，不知有什么好的建议呢?可否支两招?
作者： 121.13.4.* 2006-10-12 08:07
回复此发言
19 回复：PMC管理
如果您有足够的时间和精力，可将每月/周进、出物料做个详细的汇总，并说明有多少物料是用在合理的地方，有多少物料存放过久造成资金积压。并说明哪些积压是可以避免的，要如何改进工作方式，与供应商进行沟通解决。这样多几次向老板提供每个月(或每周)浪费的资金数额以及合理的解决方案，让他知道他的钱是否花得合理。当然，有的老板对这种做法也不以为然，你可试着利用自己的能力与相关部门沟通取得配合，例如：人力资源部、采购部门及生产部、PMC或WH部等。如果这些做好了，你的能力将会有大的提升，并协助企业向上迈一个很大的台阶。
要知道，企业发展壮大了，对每个人都有好处;企业停滞不前，对每个人来说，都是件很痛苦的事。
如果有更多其他问题，请与我联系。
说的非常好，我司是一家私营小企业，现在的问题是：业务订单不稳定，经常性插急单,PMC没有职权小，很多事情受到老板的控制，无法有效的推行计划。 针对这种情况不知道有什么好的建议?
作者： 219.134.105.* 2006-10-18 13:23
回复此发言
21 回复：PMC管理
我前两天外出了，今天才回来，刚看到您的留言，现在才回复，实在抱歉!
其实这个问题是很多企业都会遇到的，毕竟小企业还是占大多数的嘛!再正规的厂也会出现插急单的事情。针对您的问题，已经不是怎么做事的问题了，而是要考虑如何应用战术了。您可以试试以下方法： 1 首先将您现在的流程中出现的关键问题找出来，并制订一个解决方案，这个方案中一定要注明每个人现在扮演的是什么角色，应该扮演什么样的角色;现在这样的利弊是什么，你方案中的利弊是什么;现在这样做的代价是什么，改革后的代价又是什么。一定要有鲜明的对比。这个方案完成后，一定要与相关部门进行沟通，不要存在漏洞。经多方沟通后，觉得这样做确实可行时，请将你的方案先给您老板看看，征求他的高见。 2 其次，做任何事都不能简简单单停留在―想要‖上，而是让别人感觉到你―一定要‖。决心至关重要。你要让你身边的人感觉到你一定要改变这种不合理的现状的决心，这样你才可以体现出你做大事的动向，老板看到你这样认真，说不定真给你机会让你好好去试试呢。 3 业务订单不稳定的原因料想您比我还清楚，要想使订单稳定下来，交期是一定要努力改善的，您必须设法与客户和生产部门以及老板平衡这些问题。有时候，你的工作就像在一把三棱刀的刀尖上跳舞，相当困难和辛苦。但你的工作就是这样，你必须努力面对。
另外，任何一个企业要想改变一种现行的行为模式都是相当困难的，您除了良好的方案和决心外，寻求相应的支持后盾也至关重要。新的理念和思维总是会受到抵触的，你必须要有准备多次失败的心理准备。
成功者与失败者之间没有明显的界定，就是看谁能坚持到最后。
相信您一定能取得成功的。
作者： 罗毅管理研究 2006-10-21 09:12
回复此发言 22 回复：PMC管理
在我认为,PMC部门应该是一个单独部门,但我司现在放在采购部,如何发挥PMC的作用?
作者： 219.134.80.* 2006-10-28 11:37
回复此发言
23 回复：PMC管理
说的太好了,受益非浅.我刚刚接触PMC这个工作,对工厂的很多产品所要用到的物料都不怎么熟悉,工作不知从哪开始展开,而老板也只给了我一个月的时间,压力很大. 针对这个情况,不知有什么好的建议呢,可否支两招
作者： 59.40.233.* 2006-10-29 10:55
回复此发言
24 回复：23楼的PMC初期管理
首先讲一下对物料的了解。凡是从事PMC管理的，对物料的了解是必修课。你可以通过以下方式了解物料。
1.通过公司现有的物料清单(BOM);
2.通过公司现有的工程资料;
3.通过开发部的相关资料;
4.如果公司有完善的ERP系统，ERP里会有相应的更详细的资料;
5.到生产现场或仓库现场去了解;
6.方便的时候常去样板室或展厅;
7.如果有条件，也可自己拍摄些图片资料，但拍图片资料前须征得公司高层人士的认可，否则可能会吃官司;
8.查看以前同仁留下的PMC相关资料。
从你上面所说的，老板给你一个月的时间，看样子公司不是很大，你会有更多的自主权，这就需要你先和相关部门的负责人、班组长搞好关系，在很多中小型企业，与其说做事，倒不如说做人更好些，你把人际关系全都理顺了，工作就成功了3/4，即使你在某些方面做得不是很好，但有了关系，其他一切都不在话下了。
对于做PMC管理的，你还必须要对企业的现有产品类型、新产品的投入程度、现有机器设备、工人、产品成熟程度、品质保证等有个全面的了解。如果您想做好PMC的话，还要在IE工程和采购工程、品质工程上下些功夫。
如果还有不明白的地方，请发邮件到：P2@luenfai.com.hk，近来我很少上网，邮件随时可查到。
祝你能早日得到更多的升迁!
作者： romanticroy 2006-10-30 12:00
回复此发言
第四篇：房屋租赁相关知识问答
一、居民自建房目前还没有取得《房屋权利证明》，能不能出租?
答：出租房屋，必须具有合法权利，该权利最有效的证明文件就是由主管部门颁发的《房屋权利证明》。但由于历史原因，我区很多居民自建房屋尚未取得《房屋权利证明》，这类房屋出租，在办理合同登记(备案)手续时，必须提交《深圳经济特区房屋租赁条例》及其实施细则和市政府规定的其他权属证明材料，这些证明材料主要有红线图、《建筑许可证》，已开具付清房款证明的购房合同，已生效的法院判决文书、裁决文书或仲裁机关的仲裁文书，主管机关批准搭建临时性、简易性住房的批准文件，街道主管部门或委托社区工作站开具的《房屋临时使用证明》等。不能出示证明其产权证明材料的，禁止出租。
二、办理房屋安全检测手续成本太高，没有房屋安全检测报告，能不能出租用做工商业场所?
答：《深圳市出租屋管理若干规定》第十三条规定，无合法竣工验收证明的工商业出租屋，在办理合同登记、备案时，应当提供由建设主管部门颁发资质证书或者经建设主管部门认可的房屋安全鉴定机构出具的房屋安全鉴定报告。如果房屋未经过合法的安全检测，其安全性能没有得到确认，不仅不应出租用做工商业场所，也不应自己当做
工商业场地使用，否则将为生命财产安全埋下严重隐患。
三、出租房屋办理了登记(备案)手续，也缴交了税费，为什么还要出租人签订出租屋综合管理责任书和安全责任书?
答：《深圳市出租屋管理若干规定》第六条规定，住宅出租屋管理实行《出租屋流动人口综合管理责任书》制度，由街道办事处组织出租屋业主或者管理人与公安机关、人口计生部门和出租屋管理机构签订。深圳市人大常委会《关于加强房屋租赁安全责任的决定》第九条规定，出租屋综合管理机构和出租人、承租人三方应当就出租房屋的安全管理责任签订责任书，明确出租人、承租人的安全责任和出租屋综合管理机构的安全监督责任。
签订上述二份责任书，是有关主管部门指导、督促出租人正确履行管理责任和义务的重要手段，是动员出租人积极参加流动人口和出租屋综合管理的有效方法，是出租人依法享有的权利和应忠实履行的义务。
四、承租人违反合同，擅自改变房屋的结构和用途，或不按合同约定交租金，或未经出租人同意将房屋转租给第三人，向他提出改正要求但他不听，怎么办?
答：按照《深圳经济特区房屋租赁条例》和《深圳市出租屋管理若干规定》及合同法的规定，合同双方都
应当严格履行约定条款的内容，否则就要承担违约责任。如果承租人有违反合同的行为，经出租人指出仍不改正，出租人可以按照合同约定单方面解除合同。如果因此产生纠纷，出租人可以向租赁管理部门提出调解纠纷申请，获得租赁管理部门的帮助，也可以按合同约定的处理纠纷的办法处理，比如向仲裁机构申请仲裁，或者向人民法院提起诉讼。
五、租赁期满承租人不搬迁，怎么办?
答：按照《深圳经济特区房屋租赁条例》和《深圳市出租屋管理若干规定》及合同法的规定，租赁期限届满未续签合同，承租人不依照合同约定搬迁，属于侵权行为。出租人可以向租赁管理部门申请发出《限期搬迁通知书》，也可以向人民法院提起诉讼。如果承租人有采用威胁、逼迫等非法暴力手段强行霸占的行为，应当先向公安部门报案。
第五篇：关于社保卡相关知识问答
社会保障卡门诊就医须知
“持卡就医，实时结算”启动后，参保人员就医是否必须带社会保障卡? 答：是的。参保人员到定点医疗机构就医时，必须带上社会保障卡。由于2009年是“持卡就医，实时结算”的第一年，参保人员就医时在带上社会保障卡的同时，还要带上“北京市基本医疗保险手册”(蓝本)和 “北京地区医疗机构门急诊病历手册”。
参保人员什么特殊情况下发生的全额现金垫付医疗费用可进行报销?
答：如遇有急诊未持社会保障卡、计划生育手术、企业欠费、手工报销或补换社保卡期间、参保后未发社会保障卡等情况就医的，仍由参保人员个人现金全额垫付医疗费用，不能在医院直接完成实时结算，符合医疗保险基金支付条件的，要按照原流程办理手工报销手续。
持社会保障卡就医门(急)诊诊疗费怎么报销?
答：持社会保障卡就医挂号时，门(急)诊诊疗费由原累加后按比例支付，调整为由医疗保险基金定额支付2元，其余费用由参保人员现金交纳。
持社会保障卡怎样看病?
答：首先，在挂号时必须出示社会保障卡，现金交纳个人自付、自费费用，医院为参保人员出具收费票据;其次，到诊室看病时，要向医生主动出示社会保障卡和“北京地区医疗机构门急诊病历手册”;第三，交费时，须将社会保障卡和交费单据一起交给结算人员，缴纳个人自付、自费部分费用;最后拿到结算单据后，认真核对单据上的各项内容，收回社保卡。
如何读懂实时结算收费票据?
答：参保人员持社会保障卡结算医疗费用后，定点医疗机构为参保人员提供计算机打印的收费票据。收费票据除定制内容外，还打印有本次参保人员医疗费用结算结果。
“其中医疗保险范围内金额”指本次费用中能够纳入医疗保险支付范围的费用总额;
“本次医疗保险基金支付”指按政策规定，根据参保人员身份及本发生费用累计情况，对本次医疗保险范围内金额进行分解后，应由医疗保险基金给与支付的费用总额;
“本次个人负担”指本次费用中医疗保险基金不予支付的费用总额，包括医疗保险范围外金额和范围内个人自付金额;
“本次个人现金支付金额”即需要参保人员现金交纳的本次个人负担金额;
“本门诊大额医疗互助资金累计支付”指一个自然内，医疗保险门诊大额医疗互助资金为参保人员已累计支付的总额;
当次就医医疗费用总额=“本次医疗保险基金支付”+“本次个人负担”。
补(换)社会保障卡期间如何看病?
答：参保人员在申请补(换)社会保障卡期间，到定点医疗机构就医时，需要主动出示《新发与补(换)社会保障卡证明》。定点医疗机构根据《新发与补(换)社会保障卡证明》采集有关的信息，并上传费用明细。定点医疗机构为参保人员结算医疗费用时，全额收取现金，出具相关单据，参保人员持新的社会保障卡按原流程进行医疗费用申报。
持社会保障卡参保人员到不具备刷卡条件的定点医疗机构怎样看病?
答：持卡人员到不具备刷卡条件的定点医疗机构就医后，定点医疗机构将全额收取现金，为参保人员出具相关单据，并上传医疗费用明细，参保人员持社会保障卡按原流程进行医疗费用申报。
怎样了解社会保障卡就医相关政策?
答：参保人员对“持卡就医，实时结算”相关政策有不明白的，可以拨打人力资源和社会保障咨询电话12333(只收市话费)了解具体内容，查询社会保障卡信息可拨打服务热线96102(只收市话费)。
持社会保障卡门(急)诊就医注意事项
一、已发社会保障卡的参保人员在已启动门(急)诊“持卡就医、实时结算”的定点医疗机构就医：
1、参保人员就医需携带的相关证件：
参保人员就医时要带好“一卡两册”，即社会保障卡(以下简称“社保卡”)， “北京市基本医疗保险手册”(以下简称“蓝本”)和 “北京地区医疗机构门急诊病历手册”(以下简称“病历手册”)。
2、挂号：
参保人员在挂号时应主动出示社保卡，门(急)诊诊疗费由医疗保险基金定额支付2元，直接由定点医疗机构记账，其余费用由参保人员现金交纳，医院为参保人员出具收费票据。
3、就医：
参保人员凭挂号条到诊室看病时，应主动向医生出示社保卡和病历手册，并保证病历手册的连续使用。
4、交费：
参保人员在交费时，应将社保卡和交费单据一并交给收费人员，医保基金支付部分由医院垫付，参保人员仅缴纳个人自付、自费部分费用。拿到结算单据后，应认真核对单据上的各项内容，同时收好社保卡。
5、相关检查、治疗及取药：
部分医院要求患者在做检查、治疗或取药时再次出示社保卡，参保人员应按医院要求出示社保卡及相关材料。
二、已发社会保障卡的参保人员在未启动门(急)诊“持卡就医、实时结算”的定点医疗机构就医：
由于我市“持卡就医、实时结算”工作滚动推开，定点医疗机构逐步实现持社保卡就医，因此，参保人员持“一卡两册”在未启动门(急)诊“持卡就医、实时结算”的定点医疗机构就医时，应全额现金结算医疗费用，但必须持社保卡和医疗费用单据按原流程报销医疗费用。
已发社保卡的退休人员易地安置、在职人员长期驻外在异地就医发生的医疗费用，以及异地急诊医疗费用，符合医疗保险基金支付条件的，应持社保卡和医疗费用单据按原流程报销医疗费用。
三、未发社会保障卡的参保人员，到定点医疗机构仍需按原规定携带蓝本就医，并按原流程报销医疗费用。
北京市社会保障卡使用管理须知
社会保障卡解决了什么问题?
答：可实现“持卡就医，实时结算”，解决了原来手工报销周期长和占压个人资金的问题，所有退休人员和参保缴费的职工在定点医疗机构就医结算时，只需支付个人应负担的医疗费用就可以了。 首次发放的社会保障卡个人是否缴纳费用?答：不收取个人费用。 社会保障卡内的信息到哪儿进行查询?
答：
1、可拨打社会保障卡服务热线“96102”;
2、可到社会保障卡服务网点查询;
3、也可到设置在社会保障卡服务网点、定点医疗机构的社会保障卡自助服务终端机(电子触摸屏)上进行自助查询。
社会保障卡丢失后怎么处理?
答：应先进行预挂失。预挂失有三种方式：
1、可拨打社会保障卡服务热线96102(24小时服务)进行电话预挂失;
2、可持本人身份证到社会保障卡服务网点进行书面预挂失;
3、也可在社会保障卡自助服务终端机上进行自助预挂失。
预挂失的有效期是多少天?
答：预挂失的有效时间为10天，超过有效时限自动解挂。
能否撤销预挂失?
答：如果在预挂失有效期内找回社会保障卡，急需看病就医的，可持本人身份证到社会保障卡服务网点办理撤销预挂失手续。
如何办理正式挂失与补卡?
答：持卡人在确认遗失的社会保障卡无法找回，须持本人身份证到社会保障卡服务网点进行正式挂失，同时办理补卡手续。15个工作日后，申请补卡人持本人身份证和《领卡证明》到申办地社会保障卡服务网点领取社会保障卡。
正式挂失后能否撤销挂失?
答：不能。原社会保障卡已作废。
哪些情况需进行社会保障卡信息变更?
答：当参保人员发生在职转退休、残疾军人参保、转换险种、特种病审批的情况时，由参保单位携带持卡人的社会保障卡，到区县社保中心或区县医保中心办理信息变更业务。
什么情况需要换卡，如何办理?
答：因卡片污损、残缺无法辨认卡面信息及不能在读卡机具上使用的，持卡人需持原卡和本人《居民身份证》到社会保障卡服务网点办理换卡手续。15个工作日后，申请换卡人持本人身份证和《领卡证明》到社会保障卡服务网点领取社会保障卡。