mba工商管理800案例
第一篇：mba工商管理800案例
管理学案例练习(2012MBA)
作业：以下七个案例中任选三个
完成时间：2012年11月18日之前打印好上交
[案例1]
赵萍原在某省级机关工作，是名牌大学毕业的研究生，能力突出，工作卓有成效，顺利地晋升为一名副处级干部。由于年轻有为，颇受领导和同事们称赞。最近在处级干部公开选拔中，赵萍又在众多的竞争者中脱颖而出，调任为Z市某局局长。
上任伊始，她便轻车简从，深入基层了解情况，并且亲力亲为。在本局工作安排上，她力排众议，对工作方法和工作流程中的很多积弊进行大刀阔斧的改革。她觉得，自己是“空降”到本局任职的，而且又是女领导，所以必须尽快做出成绩，才能让大家心服口服。
但是，赵萍渐渐感觉到工作的开展并不如她想象般顺利，一些问题的出现是她始料未及的。例如，她向下属要一些资料，下属总是磨磨蹭蹭，拖很长时间才报送，而且不解释工作拖拉的原因;一位临近退休的科长上班时间炒股被她发现，她当场进行了批评，但该科长并不服气，事后还私下对同事宣泄自己的不满;在一次会议上，一名在本局千作多年的副局长因工作部署意见不统—又公开与她对抗，让她感到非常难堪。更为可气的是，有一位下属提供给她的资料竟然有多处数据错误，让她在向上级主管领导汇报了作时出了丑„„不顺心的事一件又—件，接踵而至，让地感觉既沮丧又无可奈何。
通过仔细观察，赵萍发现，局里其他工作人员之间，包括下属和几位副局长之间，关系也是比较融洽的，大家都各安其职，各负其责，相安无事，只是她这个局长处处像个局外人。面对下属和同事们的“欺生”，赵萍感觉工作局面完全超出了自己的掌控，原本自信满满的她突然变得不知所措。
[问题]
1.结合工作实际，请你谈淡是什么原因造成了赵萍所面临的困境。
2.你认为履新的年轻干部应该如何开创工作新局面?
[案例2]
一位刚上任的M厅副厅长，想改变本单位的面貌，着手进行职能调整和改革。经过一段时期的调查研究后，他提出了一个工作方案。方案决定把A处的职能全部移交到B处，再从A处抽调精干人员组成新处室，承担适应改革发展的新职能。该方案出来后，厅里意见不统一，部分厅领导有看法，同时也引起A处、B处两处室的不同反应：B处认为处里本身任务就重，人员不够，现在又增加职能，任务更重;A处则人心不稳，何去何从不得而知。加上新处室的新职能与F厅的职能相近，因此，引起F厅的不满。F厅的厅长专门就此事找到M厅厅长，让M厅厅长有些为难。
某日，这位刚上任的M厅副厅长随本省副省长去调研，副省长发现该副厅长闷闷不乐，问其何故。该副厅长把到M厅后进行职能调整改革一事向副省长作了汇报。副省长听了汇报后，向F厅的厅长打电话，让他支持M厅的改革工作。F厅厅长又就此情况与M厅厅长沟通，M厅厅长随即找来这位刚上任不久的副厅长，让他暂时停止方案，该副厅长陷入了迷茫„„
[问题]
1.对该副厅长的行为进行简要的评价。
2.假如你是该副厅长，你如何破解这个局面?
[案例3]
某大学管理学教授在教授古典管理理论时，竭力推崇科学管理的创始人泰罗的历史功勋，鼓吹泰罗所主张的“有必要用严密的科学知识代替老的单凭经验或个人知识行事”的观点，并且宣传法约尔的14条管理原则。
后来，在介绍经验主义学派的理论时，这位教授又强调企业管理学要从实际经验出发，而不应该从一般原则出发来进行管理和研究。他还说，E.戴尔(Ernest Dale)在其著作中故意不用“原则”一词，断然反对有任何关于组织和管理的“普遍原则”。
在介绍权变理论学派的观点时，这位教授又鼓吹在企业管理中要根据企业所处的内外条 件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。
不少学生却认为这位教授的讲课前后矛盾，胸无定见，要求教授予以解答。教授却笑而 不答，反倒要求学生自己去思考，得出自己的结论。
问题：
1、你是否认为教授的上述观点是前后矛盾?为什么?
2、在企业管理中，有无可能将管理原理原则与实践正确结合起来?
3、管理学究竟是一门科学，还是一门艺术?
[案例4]
西部某省经济和医疗卫生条件都比较落后。该省卫生部门领导一直设想在该省大力推广中医，培养中西医结合的医师，并让全省所有医生学会真气运行法，免费向患者传授，以此扩大基础医疗覆盖面，同时，减少群众医疗开支。
该领导上任之后，对该省的医疗卫生事业采取了一系列改革措施：提高中医床位补助标准，降低近百个中医药诊疗项目的价格，在疾病预防控制和妇幼保健机构成立中医科，在卫生监督所成立中医药监督科，在综合医院等级验收标准中加人中医床位、中医人员的指标，推动城市和农村居民住院吃中药、拔火罐、针灸百分百报销，西医骨科医生要学习中医整骨术„„以此扩大中医阵地，很多举措被称为全国首创，甚至是绝无仅有。
前不久，某网站上刊登了一则新闻，“某省省级9家医院和各市州人民医院、中医院、藏医院的领导及医务人员均参加了真气运行法骨干培训”。相关信息显示，此类的培训已经办了好几期。
因为没有亲身的体会和实践，我们无法妄自评论真气运行法是否真的有奇效，但这则新闻在短短的一天内，在该网站的点击率就达到了三四万人次，引起了网友的强烈关注。在部分中医和西医看来，以此治病救人尚缺乏科学依据。该领导不遗余力地高调推广中医的做法，令一些人感到匪夷所思，甚至还被质疑为公权力滥用。
[问题]
1.你如何看待该领导的做法?
2.如果你是某一部门的主要领导，你将如何科学有效地推行工作创新举措?
[案例5]
软件工程博士王飞在西部某省委办公厅综合处工作已有3个年头了。两年前，他与另外两名年轻同志被组织分别安排到县区挂职锻炼一年。那两个人选择了经济水平相对发达的A县与B市某区，而王飞却选择了Z巨省会城市400公里外的贫困县——C县。他说：“在中国，县这一级太重要了，绝大多数人口在县里，国家的政策、基层的问题，都是由县一级上
传下达的，我要去那里磨炼一下自己。”
刚到C县的第一周，王飞就开始做实地考察，下乡再下乡，与乡镇干部、上百名群众分别进行谈话，了解县情、乡情、民情。经过三个月的艰苦调查，王飞认为C县拥有大好的发展前景，并就此写了一份详细的可行性报告递呈县委领导班子。可是，县里其他领导对王飞的改革思路并不是很感兴趣，觉得一个年轻新秀，又是挂职的，做这些事情纯粹是在搞“政绩工程”，干不了多久就会拍屁股走人，到时候就会留下一个烂摊子。尽管如此，王飞这个挂职副县长还是实施了一系列的“改革措施”：积极推行科技下乡，发展生态农业，扶持民办职业教育，推广电子政务等。
一年后，一起下基层挂职锻炼的一名同志回了原单位，另一名同志就地得到了提拔重用，只有王飞向办公厅负责人事的赵副主任提出要求继续留在县里：他说：“县里正处在改革的关键时期，我不能为了个人的得失，让正在实施的工作突然中断。”听到这话，赵副主任非常不悦，几乎用不容分辩的语气对王飞说：“你的，心情可以理解，你的要求也有道理，但你{门综合处本来就事多人少，你一走大家更忙。你是一名高学历人才，是厅里重点培养的对象，自己应该知进退、明得失，回来也是工作需要嘛!”然而，王飞还是由着性子，留在C县又工作了一年。这一年里，赵副主任和他通了几次电话，要求其尽快结束在当地的工作返回省里。王飞虽然还想在下边再干一年，使自己的工作善始善终，但也觉得不能继续顶下去，只好回去。王飞离开后，C县百姓纷纷议论：“王县长还真是个好领导啊，在挂职的这两年里，为我们县费了不少心，做了不少实事，自己的收入只有在原来单位的1/3，可到头来却落得„„唉!”
[问题]
1.请对王飞挂职锻炼前后的行为作简要分析。
2.结合实践，你认为应当如何培养高学历的年轻干部。
[案例6]
助理工程师黄大佑，一个名牌大学高材生，毕业后已经工作8年，于四年前应聘到一家大厂工程部工作，工作勤恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在一号种子——厂技术部主管陈工程师之后。然而，工资却同仓库管理人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在刚进厂时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。黄厂长是一个有名的识才老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做的。四年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个大字，是黄厂长亲自吩咐人秘部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。这确实使黄大佑很受感动，工作更卖劲。
两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属于条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的老同志。他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是。”去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要。来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗?但是，几次想开口，都没有勇气讲出来因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，黄厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的……”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途”。这的确让黄大佑兴奋，“黄厂长的确是一个伯乐”。此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而……
最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大佑决心要反映一下住房问题，谁知这次黄厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你
入党，我当你的介绍人。”他又不好开口了，结果家没有搬成。深夜，黄大佑对面前一张报纸招聘出神。第二天，黄厂长办公桌台面上压着一张小纸条：
黄厂长：
您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。
黄大佑于深夜——资料来源：黄雁芳、宋克勤主编：《管理学教程案例集》，上海财经大学出社
[问题]
1.根据马斯洛的理论，住房、评职称、提高工资和入党对于黄工来说分别属于什么需要?
2.根据公平理论，黄工的工资和仓库管理人员的工资不相上下，是否合理?
3.根据有关激励理论分析，为什么黄厂长最终没有留住黄工?
[案例7]
王某是渝州国力家电公司的销售经理，渝州国力家电公司是以专营家电为主，以房地产、运输、服务、信息业为辅的综合性经营公司。渝州国力家电公司同70余个厂家精诚合作，经营了3000多种型号的家电产品，已具备了相当实力。王经理作为公司的骨干，他为人勤奋，事事亲力亲为，每天工作10多个小时，就是周末及公众假期都经营加班，从没有什么怨言。在别人眼里，他是好上司、好雇员。在他心里，他总觉得每天都忙，可总是觉得一事无成。干这个工作已经3年了，许多宏图大志、个人理想都还没有付诸行动，心中时常感叹：“没有时间啊!”在2000年11月的公司例行会议上，老总对他说：“小王，下个月就是年末了，下个月的例行会议，我想请你好好报告一下我们来年的销售计划，你可以好好发挥表现一下，多说些你的想法和意见，好好把握这个机会喔!”
从会场出来，王经理很兴奋。他心想，终于可以在公司的高级管理人员面前表现一下，这一次只许胜不许败，必须趁这一个月的时间，好好准备。接下来的几个星期，他虽然还是忙这忙那，可心中总是记着会议的事，心想这样重要的事，必须要在绝对安静的环境下才能构思和准备，迟一些再说吧。然而，“光阴似箭，日月如梭”，直到有一天，他才惊觉无法再拖——明天就是例行会议了。他心想：今天什么也不要处理，用一整天来准备应该是没有问题的。但接下的情况却是„„，
片段一：上午8：00，正当王经理摩拳擦掌，准备好好干一番的时候，电话来了，是老总打来的，要他立即代他去参加一个家电品牌与经销商的见面会。能够代表老总去出席会议是一件荣幸的事，怎能推迟，反正大不了损失一个上午，下午还有时间。
片段二：开完会，吃过午餐，回到办公室，正要开始做报告，几个精干的年轻人走过来，进来后一边递名片一边说道：“王经理您好，请多指教。”接过名片一看，原来是厂家的业务经理，问明缘由，原来是来找他洽谈进商场设点的问题。这可是关系到公司销售的大事，更何况来者是名牌产品的业务经理，不好推脱，只能好好谈一谈，这一谈已到下午5：00。片段三：5：00多了，可以开始今天要做的事了吧，王经理坐下来，构想着怎样做个令同事们印象深刻的报告才好，开场白怎么说呢?就在此时，电话又响了，拿起电话，是朋友打来的，闲聊了几句。再重新投入工作时，却什么也想不到了。唉!太疲倦了，还是先回家吧，吃过饭或许会精神好一些。
片段四：下班时间总是堵车，回到家已快到7：00了。洗完澡吃过饭，正准备工作，刚巧电视转播精彩的足球赛，王经理最喜欢足球了，岂可放过，虽有一点内疚，但还是坐下来安慰自己说：“看一会儿，松弛一下，做事会事半功倍吧!”球赛播映完毕，看一下时间已近11：00，王经理可有点焦急了，可越急，越是思维停顿，想不到任何东西，都怪自己贪看电视，现在什么灵感也没有了，倒不如先睡觉，明天4：00起床再做吧。
片段五：凌晨4：00，闹钟准时响起，王经理习惯了赖床，在半醒半梦中挣扎了几下，终于在5：00多起床了。洗漱过后，坐在书桌前.洋洋洒洒写了几页纸.才发觉有些文件资料没带回家，后面的部分做不成，那只好到办公室再做。早上又是一轮交通堵塞，来到办公室已经8：00多，还有2小时，例会就要开始了。在一个多小时的匆匆忙忙之后，王经理终于完成了报告——一份他本来希望“一鸣惊人”的报告，结果怎样，可想而知。
王经理不明白是否所有的管理者都和他一样，每天开始都有着良好的打算，而回家时却不免感到沮丧万分。
[问题]
1、请谈谈造成王经理时间管理效率低下的主要原因。
2、要改变这种状况，王经理该如何采取相应措施?
第二篇：MBA课程-创业管理案例作业(答案)
创业管理课外作业——尹小飞
创业管理课外作业
(西安理工大学EMBA教育中心2011级 尹小飞)
2012年5月
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创业管理课外作业——尹小飞
一、雪城交响乐团(SYRACUSE SYMPHONY ORCHESTRA)
锡拉丘兹交响乐团(简称SSO)在中央纽约州是一个全职性的演出剧团。就像其他非营利性艺术组织一样，它同样依赖于捐赠的收入而生存，并采取了多维度的融资方法。
主要通过与特定音乐会相关的事件和招待会构建人际关系。无论是作为感谢还是传达邀请，关系都可以通过电话和个性化的手写便条来建立。而且，给特定的员工分配一个捐赠者来协助完成捐款或者票务咨询进一步地发展了这些关系。依赖人际关系的焦点是核心捐赠者。
直接汇入方式使用了很多年，覆盖核心捐赠者、过渡捐赠者、还未恢复的捐赠者、流失的捐赠者和非捐赠者。每一年里个性化的信件都会循环五次。这些群体中进一步的细分群体也被用来增加信件的个性化。例如，参加了一个音乐会的人收到了系列音乐会捐款人的不同信件。
电话融资被转包给营利性企业并集中于流失的捐款人、不再捐款的捐款人、以及过去从未捐过款的单程票购买者。在每一场音乐会后，一份单程票购买者名单被分割进入不再捐款的人、流失的捐款者以及非捐款者类别。这些人之后会接到来自代表的电话，其强调他们刚才出席了一个非常出色的音乐会。SSO发现这种个性化的接触方式产生了很好的回应：最高的反应率群体是非捐款人群体，平均捐款额为100美元。在电话融资之前，这个群体的平均捐款额仅为30多美元，这表明这个技术既可以获得新的捐赠者，而且可以增加平均捐款额。
传统媒体不直接用于融资的尝试过程，而被用于门票销售营销中。广播、电视和平面广告是乐团做广告的主要方式，结果就是带来了更多的请求参加音乐会的观众。乐团也会使用虚拟方式。SSO的官员认为即使互联网不能带来很多的
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创业管理课外作业——尹小飞
捐款额，但是也是让潜在的捐赠者和目前的捐赠者了解乐团、乐团的节目以及融资机会的有效的方式。
1、 提供乐团如何分割组成者的方法，就他们如何分割门票购买者
而言，还有哪些其他的例子?
答：此交响乐团主要通过与特定音乐会相关的事件和招待会构建人际关系，并达成多维度的融资手段。无论是作为感谢还是传达邀请，关系都可以通过电话、短信和个性化的手写便条来建立。而且，给特定的员工分配一个捐赠者来协助完成捐款或者票务咨询，以此来进一步地发展这些关系。在每一场音乐会后，一份单程票购买者名单被分割进入不再捐款的人、流失的捐款者以及非捐款者类别。
锡拉丘兹交响乐团还通过广播、电视、网络和平面广告等多种宣传方式，吸引更多的音乐会的潜在请求观众。乐团也可使用互联网，让不知道锡拉丘兹交响乐团的潜在观众、潜在的捐赠者、目前的捐赠者，通过专题网站、专题讨论等形式了解乐团的历史及现在的近况、乐团的节目特色，通过巡回义演和举办交响乐讲座、展览等形式培养潜在观众、培养潜在捐款者。
2、 说明乐团所使用的技术，就捐赠者和潜在的捐赠者如何被赢
取，保持以及提升方面而言，乐团采取了那些特定的战略? 答：此乐团为说明乐团所使用的技术，就捐赠者和潜在的捐赠者如何被赢取，保持以及提升方面而言，采取了以下特定的融资战略:(1)通过与特定音乐会相关的事件和招待会构建人际关系。无论是作为感
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创业管理课外作业——尹小飞
谢还是传达邀请，关系都通过电话和个性化的手写便条来建立。(2)给特定的员工分配一个捐赠者来协助完成捐款或者票务咨询进一步地发展了这些关系。(3)依赖人际关系的焦点是核心捐赠者。
另外，通过每一年里循环五次的个性化的信件，把核心捐赠者、过渡捐赠者、还未恢复的捐赠者、流失的捐赠者和非捐赠者这些群体中进一步的细分群体也被用来增加信件的个性化。例如，参加了一个音乐会的人收到了系列音乐会捐款人的不同信件，让各种各类的捐赠者的动态情况和与乐团的关系都掌握在乐团员工的可控状态下。
在每一场音乐会后，一份单程票购买者名单被分割进入不再捐款的人、流失的捐款者以及非捐款者类别。这些人之后会接到来自代表的电话，其强调他们刚才出席了一个非常出色的音乐会。直接的电话融资业务被转包给营利性企业并集中于流失的捐款人、不再捐款的捐款人、以及过去从未捐过款的单程票购买者。传统媒体不直接用于融资的尝试过程，而被用于门票销售营销中。广播、电视和平面广告是乐团做广告的主要方式。
其他方面，乐团也可使用互联网，让不知道锡拉丘兹交响乐团的潜在观众、潜在的捐赠者、目前的捐赠者，通过专题网站、专题讨论等形式了解乐团的历史及现在的近况、乐团的节目特色，通过巡回义演和举办交响乐讲座、展览等形式培养潜在观众、培养潜在捐款者。
3、 一个人与组织的联系越多，他们就越可能给组织投资。使用志
愿者就是把非捐赠者转变为捐赠者的很好的方法。乐团会让志愿者如何帮助每一项融资活动呢?
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答：乐团可以采用下列方式让志愿者参加到乐团的活动中：(1)乐团可以让志愿者免费欣赏乐团的重要演出以及交响乐鉴赏会、乐团成就展览会和学习心得交流等，发挥志愿者的最大潜能为乐团提供推广支持、提供音乐会演出的各种宣传、各种票务销售、派送赠票、演出场地布置、秩序维护等帮助。尽力吸引各种潜在的、可能成为乐团观众的和目前还不属于潜在的观众的人群，认知乐团，让他们对乐团和乐团的演出活动产生兴趣。
(2)根据志愿者的业绩成果表现，可以对志愿者的支援帮助提供适当的进一步奖励，如可以多赠送一些演出门票给志愿者，让他转赠给家人或朋友并一起来观看乐团的演出。
(3)通过志愿者帮助乐团是一种比较可行的、且效果会更好些的融资办法。
二、慈爱艺术(ARTISTS FOR HUMANITY)
“慈爱艺术”是一个以波士顿为基地的组织，它创造了一个使非营利组织在追求商业目标的过程中具有创业性的成功典范。
“慈爱艺术”成立于1991年，由苏珊〃罗杰森(Susan Rogerson)创办，它作为一个为初中和高中生成立的课后艺术项目，来鼓励年轻人开发他们艺术和创业的能力。通过“凭借为艺术的有偿劳动向低水平的城市青年提供自力更生的关键技能”的使命，罗杰森想要证明年轻人也可以为商业世界提供实实在在的服务。
“慈爱艺术”雇佣训练学生建立自尊心并且教授他们长期生存的技能。学生们从专家和艺术家们那里获得材料、设计空间和指导，作为回报，他们也必须像
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创业管理课外作业——尹小飞
对待其他工作一样对待项目：他们必须按时出席，认真对待工作，像团队一样合作。他们同时要通过倾听和回应客户的要求来满足客户的需要。他们的指导者不仅教给他们如何在众多的领域中成为更好的艺术家也教会他们如何成为创业者。学生们通过与有委托作品的客户合作和在美术馆展示他们的作品来学习市场和销售的原则。
“慈爱艺术”近几年来迅速扩张，不仅创立了课后项目还成立了暑期项目。随着企业的成长，资金需要也超过了常规募款的范围，其他途径的收入也被并入组织。例如，该组织建立了会员制度，通过会员收入来帮助支持组织，会员能够得到特别的收益和机会。除了个人、组织和企业的捐款(还有有限的政府支持)，学生们也会通过售卖他们的作品和提供服务来增加收入。机构和艺术家各自获得一半的收益。
几年前，“慈爱艺术”意识到了连接城市居住商业区和附近地区的需要，结果建成了the EpiCenter来为它的项目和艺术馆提供场所。作为该地区最环保和具备可持续发展属性的商业建筑之一，它吸引了许多人的眼球，因此，“慈爱艺术”能够出租它的场所用于展览、重大活动和接待。美术馆出租项目在仅仅七个月之内就超过了它第一年的预期收益，并且在第一年就收到了有关商务和非商务活动的一百多张订单，这些都增加了其额外收入。出租空间的另一个好处是它能够吸引观众来观看学生的作品，从而创造了更多作品和项目收入。此外，学生们现在还可以在组织网站上在线销售他们的作品。
虽然政府资助减少了，但是，“慈爱艺术”的实践已经证明，它能够通过筹款、获得会员收入、售卖艺术品和提供服务，为展览和重大活动提供出租空间等来获得收入。
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创业管理课外作业——尹小飞
1、 通过回答下面的问题概括出慈爱艺术的能力—资源模型：他们 需要什么能力?谁能够提供这些能力?他们如何满足这些能力?资源来自哪里?
答：“慈爱艺术”作为一个为初中和高中生成立的课后艺术项目，鼓励年轻人开发他们艺术和创业的能力。
(1)通过“凭借为艺术的有偿劳动向低水平的城市青年提供自力更生的关键技能”。
(2)“慈爱艺术”雇佣训练学生建立自尊心并且教授他们长期生存的技能。学生们从专家和艺术家们那里获得材料、设计空间和指导，作为回报，他们也必须像对待其他工作一样对待项目：他们必须按时出席，认真对待工作，像团队一样合作。他们同时要通过倾听和回应客户的要求来满足客户的需要。他们的指导者不仅教给他们如何在众多的领域中成为更好的艺术家、也教会他们如何成为创业者。 (3)学生们通过与有委托作品的客户合作和在美术馆展示他们的作品来学习市场和销售的原则。“慈爱艺术”近几年来迅速扩张，不仅创立了课后项目还成立了暑期项目。随着企业的成长，资金需要也超过了常规募款的范围，其他途径的收入也被并入组织。例如，该组织建立了会员制度，通过会员收入来帮助支持组织，会员能够得到特别的收益和机会。除了个人、组织和企业的捐款(还有有限的政府支持)，学生们也会通过售卖他们的作品和提供服务来增加收入，机构和艺术家各自获得一半的收益。
“慈爱艺术”自建的the EpiCenter商业建筑为它的项目和艺术馆提
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创业管理课外作业——尹小飞
供场所。作为该地区最环保和具备可持续发展属性的商业建筑之一，它吸引了许多人的眼球，因此，“慈爱艺术”能够出租它的场所用于展览、重大活动和接待。
另外，“慈爱艺术”通过出租the EpiCenter商业建筑空间吸引观众来观看学生的作品，从而创造了更多作品和项目收入。此外，学生们现在还可以在组织网站上在线销售他们的作品。
2.除了费用收入，“慈爱艺术”能够通过其他哪些途径来获得收入?请详细说明。
答：除了费用收入以外，“慈爱艺术”能够通过下列途径来获得收入。随着企业的成长，资金需要也超过了常规募款的范围，其他途径的收入也被并入组织。
(1)该组织建立了会员制度，通过会员注册、收入会员费来帮助支持组织，会员能够得到特别的收益和机会。除了个人、组织和企业的捐款(还有有限的政府支持)外，为学生们在自建的the EpiCenter商业建筑里提供展览售卖机会，通过售卖他们的作品和提供服务来增加收入，机构和艺术家各自获得一半的收益。
(2)“慈爱艺术”自建的the EpiCenter商业建筑，吸引了许多人的眼球，因此，“慈爱艺术”能够出租它的场所用于展览、重大活动和接待。美术馆出租项目在仅仅七个月之内就超过了它第一年的预期收益，并且在第一年就收到了有关商务和非商务活动的一百多张订单，这些都增加了其额外收入。出租空间的另一个好处是它能够吸引观众
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创业管理课外作业——尹小飞
来观看学生的作品，从而创造了更多作品和项目收入。此外，学生们现在还可以在组织网站上在线销售他们的作品。
所以，虽然政府资助减少了，但是，“慈爱艺术”的实践已经证明，它能够通过筹款、获得会员收入、售卖艺术品和提供服务，为展览和重大活动提供出租空间等来获得收入。
另外，个人认为，“慈爱艺术”可以通过组织学生和艺术家的艺术作品展览会，寻求企业的特别(有偿广告)赞助，媒体展览广告赞助企业列名、邀请函和门票广告赞助企业列名、展览场所里企业列名等。 所以，“慈爱艺术”，它创造了一个使非营利组织在追求商业目标的过程中具有创业性的成功典范。
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第三篇：MBA管理经济学教学案例之二
义乌“小商品城经济学”讨论
一、 背景材料与问题的提出
引子：明朝嘉靖年间，戚继光奉命来到浙江抗击倭寇，他发现现有明军根本不是倭寇的对手，倭寇是出身日本四国岛等地的武士，明军却是浙东子弟，前者四肢发达头脑简单，后者思想活络生活富裕;这是以短对长，以有欲对无欲。一天戚继光来到浙江、江西、安徽交界的浙西山区义乌县公干，正好赶上义乌人与永康人争矿，双方打得头破血流，这场械斗持续4个月，双方死伤3000人，以义乌人赶走永康人结束;特别是义乌人的强悍给戚继光留下深刻印象，他们在父亲被打的奄奄一息抬回时，父亲告诉儿子的是“你上”，在没有成年孩子的家庭丈夫被打的奄奄一息抬回时会告诉妻子上，在面临根本利益时他们决不妥协，没有搭便车行为，他们几乎在没有组织的情况下靠公共利益合作打败了同样强悍的永康人。这件事引起了戚继光的思考，一群无欲的兵是不能打胜仗的，一群为利益敢以死相搏的人是可以激励的，一群能够相互合作又勇敢的兵是能够最后取得战场胜利的。于是戚继光决定在义乌招募4000人加以训练，这就是闻名遐迩的“戚家军”! 改革开放：浙江义乌是一个人多地少的山区(丘陵)，即使在计划经济时代也没有完全割“资本主义尾巴”，他们的货郎担走遍了浙江、安徽、江西，为他们的经济起步进行了最原始的积累。改革开放之后他们从最初的马路市场，草帽市场到如今拥有7大主体市场，年成交额达到200多亿的小商品城，义乌市小商品经济走出了一条“以商兴市”的成功模式。
1、路边市场：最初他们自发在路边设集市方便物资流通。请记住这时全国其他地方还在搞土地承包，义乌人的小商品经济开始上路了。
2、发展专业市场：接着他们又发展成为专业市场，把一批具有专业特长的人由市场组织分工协作。请注意早期这种专业分工协作没有政府指导，也没有统一的企业来组织。其中最著名要算“义乌纽扣市场”了，它几乎成为世界纽扣中心。
3、政府指导，企业组织阶段：随着规模扩大产品品质要求的提高，政府引导与企业组织成为必要，随着规模的扩大与要求的提高，行业的自律组织商会出现了(请注意：这种商会不同于政府主导的行业协会，它可以制定区域商业规则)，生产也需要转化成企业组织生产，政府引导会加速这一过程。其中最著名的要算“义乌小商品城”，它适时出现为义乌经济规模化提供了平台，“义乌小商品城”作为企业已经成为上市公司。这是一个以浙江基层官员为代表的故事：他是政府官员，家里有自己的工厂，他的时间就是金钱，别人请他吃饭可能造成他的经济损失，饭局不管你花多少对他来讲价值只有10元，他可能耽误2小时也许折合成30元，在别的地方官员吃喝风在这里没有市场;还是这个官员，大年初一会带着他的积蓄去拜访当地企业家，说我这有些余钱暂时没用就放你这吧，就这样张三5万，李四5万，王五5万，。。。企业家们多半会说谢谢某领导的关心，年底3成利还是有保障的，家里的事请领导关照。这政府领导为纳税人服务本就是本职工作，现在又加上私人利益，服务态度和服务质量大家是可以猜到的。
4、义乌小商品城经济外延-销地小商品城：义乌人并不满足于他们在家门口的发展，他们在很多地方按照他们的思路在销地建立或收编了很多小商品城，按照他们思维习惯和商业惯例-见利就走和内部不竞争，我们可以在全国各地看到浙江小商品城，你可以在一个三尺柜台购买整个小商品城具有的商品，甚至无须讨价还价，因为换一家不会有什么变化。你可以在北京的木樨园或者天意去体会一下浙商的氛围。进一步他们还把部分制造也转移到销地，这其中最著名的要算河北白沟小商品城，那里已经成为北京市场供应的一个浙江制造中心，同时还产生了一个行当-卡车司机商店，他们每天2点去白沟上货，早晨到北京木樨园批发。
义乌的融资市场：由于义乌没有大型国有企业，中国的银行在向他们放贷是几乎不可能的，那么他们如何融资呢?我们知道再有经商传统的一个群体，也会是大多数不长于经商的，资本必须在群体中流动才能达到帕累托有效，也就是资源要集中到有能力的人手中才可以产生效率。在外部资本难以进入的情况下，在浙江各地就形成了民间信贷的融资市场-地下钱庄，并产生了封闭的各区不同的民间市场利率-通常比公开的市场利率高很多。他们靠血缘关系保证信用，靠群体唾弃赖账行为给予外部约束，在当地形成了一个水涨船高的集体富裕生活。这产生了下述经济学问题：第一地下市场利率决定了企业的产量决策，第二形成了地域产品价格的最低限价，第三形成了当地人雇佣价格提高，也决定了外地民工的引进。我们可以从当地的调查中发现，在义乌的产业工人基本是外地人，本地人从事管理和技术工作(具有具体知识的工作)，就连当地的生活用品零售都让位于外地人。
义乌小商品城经济的效率：义乌的小商品经济虽然外界可以竞争，但是他们靠专业化和先入优势，大体上可以具有对外的竞争优势，基本保持在竞争垄断的市场结构水平，也就是不存在地租(经济利润)，因此可以认为这种经济是有效的;我们的重点是要看这种经济内部组织是否有效，第一义乌的企业之间通过原材料市场和产品市场完成谈判定价，这在一般经济学中已经著作有定论，这接近于农贸市场定价，被认为是满足弱势有效定价系统;第二是在浙江在义乌小企业的生存发展是具有相对优势的，按照罗纳德。科斯的市场交易成本理论，企业是市场的一种替代，原因是市场交易存在交易成本，另外一些生产本身存在设计属性也是企业替代市场配置资源的一个原因，那么我们需要考察义乌经济在这方面有哪些优缺点，义乌经济用区域生产资料市场和产品市场在解决市场交易成本方面是个有效办法;在组织生产方面义乌是一种供应链合作方式，既可以一定程度获得专业化收益，也可以照顾一些生产中的设计属性。第三是小商品城经济中的小商品城内部几乎无需管理就可以达到单个企业中极端激励方式-把员工生产的产品全部卖给员工的效果，这与一般企业不同，小商品城实质上是一个收租金的房东;但小商品城在物流、融资和广告方面又能够享受整个小商品城的规模经济收益。第四是小商品城经济的销地复制，小商品城经济由于受运输等条件限制，在规模很大时再发展就会遇到困难，而在销地或多中心布局就成为必要，这就是销地小商品城发展的原因，这种复制有个前提条件，那就是要连惯例一起复制，这就是我们看到的小商品城内的坐商仍然是义乌人的原因，同时它也限制了小商品城融入当地文化之中，也限制了小商品城经济的推广。
义乌小商品城经济的组织：义乌小商品城经济本质上仍然是由市场起主导作用的，是一个分散决策的体系，它充分利用了当地人商业理念和惯例，例如本地人更愿意做老板，也就是我的事我上说了算，合同和口头契约约束力高，对指令有一种本能的对抗(你在同浙江人聊天时会感到他们时刻都在判断，这体现的是一种自主意识，尽管其他地方的人也有这种习惯，但浙江人更典型)。分散决策有可能是这个区域里较好的决策类型，有些地方可能是单企业一体化生产可能更有效(如胶东半岛)，而浙江地区就有可能是供应链一体化更有效(契约一体化)。义乌的企业内部在外部供应链约束下生产，内部组织基本是专业化组织的，大多数企业更像一个成本中心，组织很简单-职能组织加成本考核，他们把供应外包给生产资料市场，把销售外包给小商品城市场，其中还有部分企业把研发通过协作外包给科研机构，把物流外包给社会物流。这种模式的极端例子就是浙江黄岩的私人造船，“他可能只有一些资金，他可以从朋友那筹措资金，他可能不懂造船但可以请人设计，请人制造毛坯船，通过看样订货，然后按照合同生产出售;我们很难看出他干了什么，但只要这个专业市场功能齐全且有效，这种运作方式他实际是个风险投资商，他通过风险投资来获利并有益于社会，好莱坞的影片制片人就是这样的投资商。”
义乌小商品城经济管理：我们可以从以下几个层面来分析义乌小商品城经济的管理问题;第一这种经济模式管理思路是管理简单化，注意简单未必就无效，能够不要管理环节而且能做好就一定比有管理环节更有效，这是管理的原则，管理的复杂性是因为代理问题存在和私人信息的甄别困难;具体到义乌小商品城经济的管理他们的原则是减少代理环节而不是解决代理问题本身。在采购和销售环节他们的市场可以被解释为拍卖交易，这不但解决了市场交易费用问题，也部分避免了代理问题发生;在组织生产上他们的生产部门足够小以致使代理问题微不足道。第二这种经济模式管理上偏重激励机制，弱化风险分担机制，首先他们那个销售平台-义乌小商品城-如果把它看成是一个公司的话，它下属的一个柜台租赁者就是一个员工，那么就可以把他们描述为由员工完全承担风险的极端激励机制，这种机制是不需管理的，公司就是一个收租人，通常认为这种激励机制是无效的，但在义乌可能是有效的，因为义乌人更类似风险中性;其次义乌的产业链每个环节几乎都是独立的，很好的维护了个体的决策积极性，但同时又都是风险暴露的。从经济学的角度看上述两种情况都没有利用企业的保险职能。第三这种经济模式管理倾向短期合同，管理中短期合同容易明晰，一般更容易达到合同的完备性，这是短期合同的优势，市场购买就是一个即期合同，如果服务条款明晰的话就是一个完备的合同;长期合同通常不能做到明晰，更像关系合同，关系合同是非完备合同，这可能是义乌区域经济中通常不涉足需要复杂关系合同来保障的大型复杂制造业原因之一。 义乌小商品城经济的激励协调机制：协调问题来源于专业化 一个人的经济是不存在协调问题，我们研究义乌经济模式是怎样协调和激励的：首先考察协调：第一价格协调在这种经济模式下民间借贷利率有可能是当地产品定价的最低限价，我们假设义乌经济暂时对外有一定的定价权控制力，那么本地的民间借贷利率就决定了最低限价，其实如果把这个问题放在国际贸易上就是当地人收入决定了其产品的最低限价。第二价格以外的协调这种经济模式没有发现有特点的东西，只是这种经济模式通常避免涉足范围经济，特别注意用惯例处理问题，创新问题依托外部交流。其次是考察激励：第一在上述内容中已经叙述了这种经济模式特别重视激励-显性激励，请参照管理问题的叙述;第二在非金钱激励方面是由于中国东西经济落差较大，员工学习的正的外部性使雇佣员工的成本进一步下降。故事(金钱以外的价值)：王老五是安徽安庆岳西县的一个高中生农民工，他在义乌一家硬质塑料厂打工，工厂的生产工艺以他的知识水平经过三年是可以掌握的，尽管老板给他较低的工资，他还是没有离开，三年后他满师回到家乡完全模仿贷款建立了一个生产同样产品的工厂，由于他的家乡人工成本更低，他很快就成为当地的致富带头人。再三年后王老五去义乌感谢他的原老板，老板也高兴，还把现在义乌生产已经微利的产品转移到徒弟企业生产，真是皆大欢喜!
义乌小商品城经济发展中的问题：
1、应对危机的脆弱性：危机下的义乌“小商品城经济”：自2007年开始的经济危机，终于在2008年10月开始影响中国经济，据最新报道，最近中国东南沿海经济只有江苏工业仍有12%的增长，而浙江2月份工业则下降8%，说明这种单一的依赖出口的经济在应对外部环境变化上是有缺陷的，但我们还应该看到它在应付危机方面也不是最差的，如在就业流动方面就比广东做的好些，也就是在规模控制上很少出现刚性问题。但是我们还是要承认这种经济模式在应对危机方面的脆弱性，这也是这种经济模式重激励，忽视风险分担的一个必然结果。
2、专业化是义乌小商品经济的一个优点，也造成这种经济的一个缺陷，那就是产业升级的难度加大，由于专业化导致资产的专用性，这包括存量资本和人力资源。当面临产业升级或转型时，代价和阻力就更大。
3、最新国家颁布的就业法规着重考虑了就业保险问题，这与小商品城经济的激励模式形成矛盾，使他们在适应新的就业政策方面要付出更大的代价。
二、 主题思想：以义乌小商品城经济为背景的经济与管理的全面思考，达到对管理经济学的融会贯通。
三、 学习指导：大家可以顺着案例内容讨论与研究以下一些问题：
1、环境、文化和惯例形成一个区域人的性格作用，经济有效的评价标准只有一个，但趋于有效的途径是多样化的，这性格就决定选择途径。
2、发展过程的自然性：这主要理解改革开放的渐进性和始终保留了义乌人的烙印。
3、分类研究：融资市场和总体效率。这实际上需要回答这种经济模式存在的条件和适当条件下的有效性问题。
4、分类研究：组织与管理。这是这种经济模式组织内部合理性的研究，需要回答决策的组织方式，管理的组织方式和管理的特点。
5、分类研究：激励协调机制和存在的问题。这里需要回答激励协调机制的特色和这种经济模式发展中必然存在的问题，有条件还可以探索解决问题的途径。
四、 要解决的的问题：就以上5个问题形成5个分类讨论研究报告。5个问题分类报告命题如下：
1、义乌人性格对小商品城经济的机制选择作用和烙印;
2、义乌小商品城经济的变化过程研究;
3、义乌小商品城经济的融资市场与效率研究;
4、义乌小商品城经济的的组织和管理研究;
5、义乌小商品城经济的激励协调机制与存在问题的研究。
五、 学员研究要求：
1、分组讨论：学员5组织，每组10-15人;
2、地点：由学员分组后与MBA中心协调;
3、分组写出一个分类报告;
4、学员推荐2-3组课堂发言;
5、教师点评与师生互动。
第四篇：2010最新版MBA《人力资源管理》案例集
2010最新版
MBA《人力资源管理》 案例集
MBA导师亲自编写并附案例解析指导
大公司针对“人”的人力资源开发利用措施
人力资源薪酬制度设计
1999年9月27-29日，由美国时代华纳集团所属《财富》杂志主办的’99《财富》全球论坛年会在上海浦东新区新落成的国际会议中心隆重开幕。国家主席江泽民以及来自300多家跨国公司的首席执行官、500多位中外财界人士出席了这场以“中国：未来50年”为主题的全球论坛。然而，这场以有关全球商业和经济为本届论坛最具紧迫性重要议题的年会，却出人意料地将“人才的寻找、培养和保持”作为本次年会二十几个议题中的其中之一展开了广泛热烈的讨论，并引起了与会者的极大兴趣。
其实，这绝非偶然。沿着世界500强这些有着几十年、甚至上百年历史的世界企业霸主走过的发展轨迹，人们便不难看出，这些在汽车、通讯、机电、家电、石化、钢铁等支柱产业以及计算机、生物、材料等高科技产业雄踞一方的特大企业，在竭尽全力不断开拓全球市场的同时，始终殚思竭虑地进行着人力资源的开发与管理。
一、人才选拔与培养重于一切
美国通用电气公司是全球实力是最雄厚的跨国企业之一。这家在世界500强中名列第9位，年销售收入1000亿美元，年纯利润突破100亿美元，资本利润率达到25%，财务状况被评为“三A”的跨国企业，其成功的秘诀之一就是十分注重选拔和培养领导人才。在这方面，通用电气董事长韦尔奇的决心以及付出的努力是常人难以想象的。
通用电气公司有一个经营开发研究所，完全可以称得上是一所培训干部的大学校。据说，公司每年向该研究所拨款不少于10亿美元，每年在此接受培训的人员多达1万人，占公司人数的3.3%。从高级干部到新任经理，人人都要接受培训。董事长韦尔奇直接听取研究所的培训汇报，并同研究所一起制定研修计划。不仅如此，他每月还要亲自担任一次讲师，对参训干部进行授课。为了训练干部的领导才能，公司安排高级管理人员都要经过在陆军军校进行的军训体验。公司领导人如此潜心于干部人才的培养，这在全世界也是罕见的。
在意识形态方面，通用公司要求所有干部都必须具备本公司的经营理念与价值观。公司人事部的最大作用在于保持公司全体员工的统一性，增强其作为公司一员的归属感。通用公司在全世界拥有30万名员工，每人平时必须随身携带一张卡片，这张名为“通用电气价值观”卡对领导干部所下的定义是：“痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、勇敢地设定目标、视变化为机遇、适应全球化”。而这些价值都是公司对员工进行培养的主题，也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。
二、以人为本，尊重个性，拒绝平均
冷战结束后，世界正越来越呈现出无国界的状态，世界经济一体化的格局也已逐渐形成。与此并存的生活方式的个性化也日益凸显出来。因此，在21世纪这个将更具个性化的时代，无论从事何种行业，只有那些能够获得具有个性和才能的员工的企业，才能在激烈的国际竞争中生存与发展。
针对这一国际环境和由此引发的人文特点，在世界500强中排名第26位的日本松下电器产业公司，对人事管理制度进行了根本性的改革，其主要做法是：
提前发放退职金。松下公司决策者认为，象过去那样把公司当作一棵大树，把自己完全绑在这棵树上的人已经不存在了。作为公司，不仅欢迎希望在退休前把一生献给一个公司的人，同时也接纳虽不能将毕生献给公司自身却拥有专业技术的特殊人才。为此，松下实行“全额工资支付型员工制度”，将退职金 退休时一次性发放的资金 加到工资中，提前发放。只要员工申请提前发放，每年就可分两次领取一定数额的退职金。松下自1998年4月开始对新职员实行这一制度，申请提前领取退职金的人高达40%左右。
延长员工退休时间。随着生活质量的不断提升，人们的寿命延长，可工作年限也在提高。诚如现任松下总经理森下洋一所言：“很多人到了60岁看上去依然很年轻。”针对许多人在本公司退休后又到其它公司就职的实际状况，为使那些多年在松下电器工作的人充分发挥他们长期积累的丰富的专业职能，尽可能长期地让他们工作下去，松下公司准备从2001年开始实行雇佣延长制度，允许员工可以工作到65岁。而对那些认为自己已经干够了的人则安排他们高高兴兴地退休，这完全取决于个人的选择。
让员工上“自我重塑大学”。对公司富余人员，为更有效地促进共适应岗位的转变，松下公司于1996年创办了“自我重塑大学”，已有500余名职员在此接受了为期半年至一年的培训。员工通过拓展自己的专业技能，可以在公司内调换工作岗位，在公司内部促进人才配置的转变，以此确保就业的长久实现。
三、工龄和年龄不再具有实际意义
工龄和年龄，历来是企业考评职工、决定其工薪收入、福利待遇的基本依据。而今天在世界500强中，这一传统的分配原则已被彻底摒弃。
在世界500强中排名第5l位的日本富士通公司，因适应与新世纪同时到来的“网络革命”，提出了“因特网的富士通”的崭新概念，以所有职员都能使用个人电脑和因特网为前提进行管理。公司为加速“因特网的富士通”这一目标的实现，甚至苛刻规定，所有事务联络都必须通过电子邮件进行。假若有哪个职员不会使用电子邮件，对不起，那么他连出差的旅费都不能报销，而且不能调整住房，以不能领取津贴。一句活，不管是否愿意，都要毫不留情地把不能加入到网络中的人撵出去。
同时，这些著名企业都普遍地将一种被称为“成果主义”的思想引入公司的分配制度。这种思想根本不同于原来的以生活费为基准。按资历决定工资多少的生活工资制度，而是鉴于劳动合同的本质，把工资始终与对公司的贡献联系在一起。一句话，通过努力取得成果而使公司获利的人会在收入上得到回报，不能取得成果的人就没有回报。仅仅拼命工作是不行的，工龄和年龄本身都不具有太大的意义。
四、目标管理考评与工资挂钩
无论是通用电气，还是松下公司以及富士通，都在公司内部实行严格的目标管理与考评制度，以此激励员工不断进取，胜任愉快地完成公司赋予的任务。
著名的“360度评价”可谓通用电气的一大特色。在这里，每个员工都要接受上司、同事、部下以及客户的全方位评价，这种评价由大约15个人分五个不同阶段做出;富士通公司则实行每个职员与上司面谈、审查季度初申报目标的完成情况、季度末通知本人、与上司谈话后，把最终决定的五个等级的绝对评估标准反映到工资上，从而取代原来在公司里的资格，把每个人划分为与职务和职责的重要性相对应的等级，以等级为基准进行评估;对于一些专职人员，则通过建立以酌情衡量劳动制为主的制度，不实施上下班时间管理等机制，以他们对公司的贡献大小支付工资，这一制度主要适用于白领阶层。
松下公司为体现注重工作成果和个人能力的原则，从1998年起对约1.1万名课长以上的管理职位实行完全全年薪制。年薪标准是按通过与上司面谈来确定的。一年后则对其工作业绩进行评价，并结合公司的效益情况，确定一个双方都能够接受的下一的薪金标准，公司还将逐步把这种注重能力的工资体系扩大到管理层以外的普通员工，以逐渐减少资历收入部分所占的比重。而公司员工，尤其是年轻人更倾向于公司对自己的工作进行客观的评价，以求按照评价的结果来决定工资标准，公司这样做的目的是让那些努力在工作中实现自我价值并取得实际业绩的人获得丰厚的报酬，从而最大限度地调动工作积极性、创造性。公司总经理森下一洋说得好：“这种新的人事制度和工资制度，能够改变以往对员工要求的单一模式，使每个人的特点和才能都充分地展示出来”。
五、让员工都持有公司股份
在世界500强中排名第14位的美国国际商用机器公司董事长兼首席执行官格斯特纳认为，“持有股票是激活员工积极性的最好杠杆。我希望国际商用机器公司的大量员工都持有股票。这样就可以促使他们对企业有一个总体的考虑。他们将会考虑整个公司应该怎样做。而不是只考虑自己工作的那个部门该如何做。”这与松下公司总经理森下一洋要让所有员工都持有松下电器的股份，让他们对公司整体的经营业绩具备更多的敏感意识”的想法是相同的，而这其中的核心指导思想便是世界500强普遍奉行的“全员经营”的理念，即公司的所有员工都是经营者。
分析：这是当今世界若干家最负盛名的大公司基于员工的能力、个性和行为状况，依据现代理念对人力资源开发利用的案例。这些案例反映了各公司人力资源政策对“人”的重视和人力资源管理的针对性。(1)美国通用电气(GE)高度注重培养人才，其董事长著名企业家韦尔奇每月亲自培训干部。(2)松下电器针对员工的人事改革措施，给予了员工极大的个人选择权，这对我国的借鉴意义很大。(3)重视业绩、重视工作成果、实行目标管理，是各公司的共同思路，这是对人的行为所导致的结果的重视和调节，是力图解决好人的行为链条问题。(4)充分立足于员工，是许多大公司的经营管理宗旨，IBM和松下对员工持股的认识就是典型代表。这种“全员经营”思想是对人的能力的充分发挥和对人的动机的极大调动。 抓住高科技企业的灵魂――紫光公司的留才与用才 张本正在1991年率先提出了“人才工程”，当时可以说是“杜撰”吧。张本正是学理工出身，觉得人才也可以当成一项工程来做。当时公司创建不久，资金缺乏，我们这些从大学出来的“教书匠”既不懂经营之道，又没有管理经验，我们只有扬长避短，依托清华大学在人才资源方面的独特优势，以人才为先。实践证明，人才才是高科技企业的灵魂。人才工程的成功，才是紫光成功的根本保证。
做企业就是做一种文化，具有感召力的文化足以号召有识之士为之奋斗。企业文化不是表面文章，照搬美国、日本或其它企业都不行，因为那不是自己的根。“大紫光”意识是集团企业文化的核心。大事业的追求，大舞台的胸怀，大舰队的体制，大家庭的感受，紫光人以强烈的事业心和责任感诚实做人，勇于创新，成为紫光文化的体现者、传播者，也成为紫光文化的一部分。
办公司就是树立一面旗帜，书写自己的宗旨。我们这些文化人下海，考虑的不仅仅是赚钱，更多的是一种使命感。作为国内一流学府创办的高科技产业，我们肩负着发展高科技产业的历史责任。“大事业的追求”我们放在首位，“事业心”也是我们选拔人才的基本要求。宏观选拔，微观培育，是紫光在人才工程上采取的基本战略，不从宏观角度(即基本素质和基本功能)挑选，永远发现不了人才;不注重微观(具体行为和工作)培育，被发现的人才也难成熟。高新技术产业的生命力在于知识不断更新，我们定期请专家讲授最新技术发展情况，并送一部分员工到清华参加MBA短训。新员工进公司后都要参加拓展训练，通过三天训练，使员工不断战胜自我，增强团队意识和集体凝聚力。
张本正把人才分为四种：“帅才”、“将才”、“兵才”、“闲才”。只要提供舞台和基本条件就能为企业带来丰厚利润者为“帅才”，他们应该是企业的挑头人，也是目前企业最缺的人才;提出主攻方向并提供基本条件能完成任务者为“将才”;在指导下能完成具体工作者为“兵才”;什么都干不好者为“闲才”。这几种人才结构搭配要合理，“精英”太多企业不稳定，无“精英”的企业没有作为，闲才太多则会断送企业，合理配置“三才”才会使企业成功。现在我们也讲究“文理渗透，合理搭配”，不仅从清华招募技术人才，也从北大等院校招收一些文职人才，这样才能优势互补。现在紫光员工中博士占3%，硕士占30%，本科生占46%，专科生占13%，人才结构还是比较合理的。
有伯乐之才可用“慧眼”，无伯乐“慧眼”应靠实践，实践是人才工程成功的根本保证。人才不是全才。张本正主张“用人不疑，疑人不用”。人都会有失手的时候，一时打败仗不是好将军，但将来可能是很好的将军;一时失手赔了钱，交了学费，可以总结经验，吸取教训，但如果对其采取处罚措施，让他去了公司的对立面，那企业就等于赔了两次了。提拔人才不能求全责备，要听取各方意见，但是要能排除杂音。人无完人，什么都不干才不会犯错误。下属把钱骗跑了，那是你领导无能，可能是选人选错了，或者没有完善的规章制度来制约与防范，当然合理的规章制度是建立在信任的基础之上。员工在实践中不断磨合，修炼，才能不断成长。任何人在企业的位置不是一成不变的。优胜劣汰，合理分流，群众评议才能做到“适时适才适所”。集团每周一晚都要开例会，并且都作详细记录。我们主张“公开”，开会不是唱“赞歌”，不是统一意见。无论赞成还是反对都要提出意见，附上理由。这样才能真正有效率。
紫光在留住人才和使用人才方面采取的方针是提供适合其创造发展的舞台;创造良好的工作条件和环境，提供少后顾之忧直到无后顾之忧的服务。紫光给每个加盟者提供施展才华的空间，给年轻人留出位置，并提供相应的服务技术支持和较理想的人际环境，使人尽其才。紫光集团完善的后勤保障也让员工无后顾之忧，大部分员工能安居乐业。
张本正去美国硅谷考察，觉得硅谷成功的原因有三个方面：一是人才市场化，通过人才合理流动使其充分发挥潜质。二是美国的风险投资和上市机制比较灵活。三是企业资本运作与人才紧密结合，我们目前考虑在第三个方面努力，使员工持股，与公司长远利益挂钩，因为高科技企业的魅力在未来!
分析：这是对高质量人力资源进行经济性开发利用和管理的案例。(1)企业的员工有质量差别，分为四种。(2)人才资源是稀缺的人力资源。紫光公司重视人力投资，采取了“宏观选拔、微观培育”的战略，以提高自身员工素质，实际上起到了增加人力资源供给的作用。(3)人力资源需求也很重要，讲求供求关系均衡才能达到好的效果。紫光除认为“闲才无用”，还指出过多的精英也不好，会导致企业不稳定，所以讲究“合理搭配”。
1、美国工人如何参与企业管理
美国的工人参与企业管理的形式主要有以下五种：
1、建立质量控制小组以及解决各种问题的小组，工作小组的形式有很多，每个小组一般由本部门的4-10名雇员组成，主要解决浪费、设备损坏和维护、工作设施和配合等问题，西屋电器公司装配线上的工人曾经发明了一种方法使次品率从16%降低到1%，从而使这个小组的生产率提高了30%。
2、劳资双方合作。组成劳资委员会，以使劳资双方求大同存小异，防止矛盾发生或升级。在美国，劳资合作是提高员工工作生活质量的制度基础。
3、参与工作设计和新工厂设计。参与式工作设计对那些工作任务具有高度的独立性，同时雇员具有强烈的个人成长发展要求的小组特别有效，这些小组对工作的计划、操作和质量控制负责。
4、实现收益分享和利润分享以及斯坎隆计划，这种参与方式在工人的行为对决定经济效益的因素(工时、材料损耗等)具有很大影响的情况下非常有效。增益分享计划的含义是指建立以时间一动作研究为基础的生产标准，对于生产率提高获得的收益部分由公司和雇员各自分享50%。
5、实行企业的雇员所有制，这种参与方式通常是在企业处于危机的情况下产生的，雇员通过购买公司股票而部分地或全部地获得业主权比较适合于规模比较小的企业，现有的实践结果表明，通过工作奖励制度来提高生产率和通过工作内容的改革来增加工人的责任心和自觉性是最有效的参与形式。
分析：重视员工社会性的案例。(1)“员工参与管理”是一种合作式的、和谐的劳动关系;(2)“员工参与管理”使员工与组织同心同德，有利于组织目标与员工目标的整合;(3)“员工参与管理”使人力资源的效能大大发挥出来;(4)“员工参与管理”是管理者对员工人性的承认，是其持有“社会人”和“自我实现人”观点的反映。
2、企业的人力资源与管理文化
1、决定企业人力资源管理的公司宗旨
中国正在完成着企业转型的艰巨任务，华纺公司正是这样的一家与时俱进的大型国有企业。据该公司人力资源部总经理王晓梅(化名)介绍，该公司的口号是“团结、开拓、坚韧、务实”。这一口号已经提出很多年了，但现在感觉这一口号已经体现不出本公司的特色，所以在最近设计组织发展战略的过程中，正在逐渐明确和提出新的公司背景。这一背景从根本上决定了企业的人力资源管理。
2、企业的用人文化与吸引人才
众所周知，价值规律是“看不见的手”，企业的活动受价值规律导向。实际上，还有另外一只“看不见的手”，这就是企业文化。这种导向和影响作用更直接，也更持久、更深远、更根深蒂固。从企业经营的角度，文化至少对以下方面产生深刻而综合的影响：(1)影响企业的市场观念和经营行为;(2)影响到顾客的购买心理、行为和习惯;(3)影响到企业中的所有人对事业的态度;(4)影响到企业的组织关系和人际关系;(5)影响到企业的资本、经营和员工对相互关系的判断;(6)企业文化的外观等等。
王总认为，人才加入企业一般有三个原因：第一是企业形象，第二是工作气氛，第三是待遇。华纺公司在薪酬方面的优势不太明显，公司在这方面正在加快改革，水平有所提高。而来华纺工作的人，看重的是它主要是比较稳定的工作氛围，比较重要的还有一点，即华纺在变革转型，可以发挥个人才能的空间很大，能找到适合自己的舞台，充分展现个人才华。这是很有吸引力的。
华纺公司也有其弱点。作为国企公司，它对员工的团结、忠诚度和员工的自我实现方面还没有给予足够的重视，这也是国企现在普遍存在的问题。其主要原因是它从国营体制走过来，原来行政干预的手段比较多，自由发挥的程度不够，这些正是国企改革要逐步解决的问题。
3、人力资源管理部门的角色与工作
王总指出，人力资源部门在这个企业里所扮演的是一个“企业改革和发展的推动者”这样一种角色。通过制度建设重塑以绩效为导向的企业文化，推动企业发展，因此公司把人力资源体系的重新设计定为企业新战略实施的切入点。现在有一种比较流行的说法是人力资源部是“企业的战略伙伴”，但我国现阶段，人力资源工作还刚刚起步，这么比喻有点为时过早，或者说在大多数企业中还不适用。
王总认为，人力资源管理工作的内容、环节很多，而这些环节又密不可分，无所谓谁轻谁重。直接反映个人利益的肯定是薪酬;但进一步来看，薪酬要来自于公平、规范的绩效考核体系，而绩效考核体系又源自对每个人工作的岗位的准确分析。这要用工作分析、职位等级评估，来描述出职位对“人”的要求和导致薪酬差异的岗位差异。这些都是一步步、一环环紧密相扣的，每个环节都必须做好。华纺公司以前也做过薪酬方面的改革，但是因为没有工作分析、职位评估作为基础，薪酬改革就缺乏科学依据，有失内部公平性，没有达到预期的效果。王晓梅认为在人力资源管理中比较难做的是公平合理的绩效考核目标设定，人力资源部提供一套工具和平台，公司里所有的管理者、一线经理以至每一个员工都要参与进去。在管理中，管理者是最重要的因素。一个人力资源管理者不但应具有人力管理专业知识、还要有相当丰富全面的外围知识，做一个合格的人力资源管理者是很难的。
分析：这是组织环境与人力资源管理关系方面的案例，它反映了人力资源的“小”的、直接的社会氛围。(1)公司宗旨或企业口号从根本上决定了人力资源定时思想;(2)企业的用人文化是人力资源管理行为的灵魂;(3)人才追求好的企业氛围，包括企业形象、工作气氛和薪酬待遇;(4)人力资源管理部门在企业文化及企业战略方面有重要作用。
美的机构与用人――按照经营需要配置资源
在1998年家电市场近乎酷烈的竞争中，广东美的集团战果硕硕：1至8月，销售收入超过40亿元，大大超出去年全年的销售收入。以销售计，1997年10月至1998年7月，空调销售超过百万台，同比增100%;风扇销售过千万台，增50%多;微电机销售310万台，比上年增长52%。
有专家称，20世纪80年代从乡镇企业发展成家电巨头的美的集团，正进入第二个高速增长期。在外部环境并不利的时候，美的为何做到了逆势而上呢?记者到美的集团采访，他们先不谈市场竞争方略，也不谈比较热门的品牌意识，而是拿出了一本“分权手册”，谈起了集团内部的事业部制改革。
“分权手册”详细得近乎烦琐，上面一一列举了目标管理、规章制度、组织人事、工资福利、财务管理、投资管理、技术开发、市场营销共170项企业业务，详细规定了总裁、审计委员会、主管副总裁、业务主管部门、集团部门、事业部等在其中的作用，诸如提案、裁决、审核、备案等，面面俱到。
这套规章制度就是美的正在进行的事业部制改革的支持系统，是美的随着企业的发展，在分权和集权之间寻求出的制衡点，而有序地分权，正是美的保持企业活力的重要原因。
1968年，广东顺德市北窖镇的何享健和23位同伴，为求生计，七拼八凑了5000元，办起了一个生产药瓶盖的作坊，后来转型为广州的一家风扇厂生产风扇配件。1980年他们另立山头，生产自己的美的风扇，开始在家电领域里崛起。
创业时的美的，需要的是雷厉风行、当机立断的决策机制。直线式管理简单直接，环节清晰，当时的美的船小好调头。如今小船变成了战舰乃至航空母舰，直线式管理已弊端渐显。各个产品经营单位埋头生产，整个集团五大种类、近千种产品统一由销售公司负责推销。企业内部实行的是计划经济模式。产销脱节的矛盾必然反映到市场运作上，原有的市场优势渐渐失去。
指挥巨舰的
第五篇：MBA人力资源管理案例2-迈向战略角色的人力资源管理
迈向战略角色
——一家中国台湾公司的人力资源管理和组织转型①
怎么办?陈艾娃(Eva Chen)在裕安集团人力资源这个岗位上已经干了一年了。她刚上任时曾是那样乐观。裕安集团首席执行官潘约翰先生(John Pan)把她从集团下属的一个公司的管理职位上提拔上来，她不仅成为人力资源主管，而且挤身于最高管理层(她的前任只是一个部门主管)。艾娃工作勤奋、富于创意，给潘先生留下了深刻的印象，当她担任这一新职务时，双方都确信艾娃能够对公司有所帮助。但是现在，艾娃不那么有信心了。
裕安集团
裕安集团创立于50年前，最初只在一个行业领域内经营，经过一段时间的发展之后，扩展到其他一些行业。最近，裕安集团成立了几个慈善基金会，将其利润回报社会。裕安集团是台湾一家中等规模的公司。该公司奉行“以人为本”的经营原则，声明其目标是“回报社会”和“提高生活品质”。
尽管裕安集团作为一个家族企业创立的，但是它并没有像家族企业那样运作。公司的绝大多数高级管理者是专业管理人员，裕安集团也在台湾股票交易所挂牌上市。潘先生是目前家族中唯——个涉及公司业务的成员。他以前不仅学过管理，而且学过哲学，因此中国文化对他的管理行为有很深的影响。
这一点从他对待员工的态度上就可以看出来。潘先生认为自己有责任照顾好员工们生活的方方面面——他们的工作、家庭、健康、休闲活动等等。尤其是对于那些高层经理们，他总是扮演父亲的角色。他经常询问他们的父母、妻子和孩子的情况，尤其关心这些经理们的身体健康。潘先生经常鼓励经理们参加锻炼，有一年他甚至赠送给了每位高层经理一部昂贵的运动器材作为新年礼物。
潘先生对他的员工不仅表示关心，还积极地参与到他们的生活中去。例如，他经常邀请经理们和他一起参加一些娱乐活动。如果某位高层经理的家人患了严重的疾病.他就会带领人力资源部门主管到病人家中或医院探望。当某位经理家中举办婚礼或葬礼时，无论路途多远，他都会亲临参加。潘先生曾经花了几个小时才赶到一位经理家参加庆典，表达他的祝福。他相信他的出席对于员工来说具有非凡意义。非管理层的员工家中有类似事件时，潘先生就让他的经理代他出席。
潘先生在公司中扮演着“父亲”的身份，无微不至地关怀他的员工们。另一方面，他对员工也抱以很大期望，就像父亲对自己的孩子一样公开地表达他的感情。如果员工不能达到他的期望，他就会直言教导他们。
陈艾娃
刚接任人力资源这一新职位时，艾娃忧虑重重。前任人力资源主管只负责两三个公司，而艾娃要负责11个公司。她可以把地的手下从6人增加到10人，但是与以前相比较而言，人力资源部的工作负担还是重多了。而且，艾娃还有其他许多事情要做。
来这里之前，艾娃做了8年的一线管理工作，需要对利润负责。她以前的工作包括顾客
支持、项目管理和行政工作。世界级竞争和向往卓越的追求激励着艾娃。
面对新的工作，艾娃首先担心的是整体竞争力。凭借以往的经验，艾娃意识到全球竞争在世界的每一个行业和每一个地方都日益激烈。如果裕安集团不具备竞争力，就没办法生存。艾娃知道，保护股东的利益至关重要，她感到要确保公司的生存和发展就必须进行变革，而人力资源却正是肩负着变革先锋的责任。
因为裕安集团50%以上的收人都来自国内市场，所以艾娃认为其他高级经理并没有意识到应该在全球范围内发展业务。绝大多数经理仍然倾向于把注意力放在当地市场，沿袭过去的成功做法。艾娃担心他们没有足够的开拓精神去面临即将到来的新的挑战。
艾娃在商业和人力资源管理方面的观念来源于她攻读学士和工商管理硕士(MBA)时所学的课程。以前在一家跨国高技术公司工作时，她曾参加了多次全球商务实践活动。那家公司的经营哲学是，人力资源部门角色(招聘、绩效评估等)的80%应该由一线经理处理，只有20%是由人力资源部门负责。最重要的是，艾娃相信，人力资源部门必须成为战略性的，不仅完成人事管理功能，而且在重要的公司决策中起关键作用。
员工月会取代了公司旅游
艾娃开始新工作后面临的问题之一就是取消集团一家下属公司的旅游活动。过去，员工可以去自己感兴趣的地方旅游一两天，由公司付费。(家属也可以按一定的补贴比率参加)这种旅行利用工作日，所以它的另一个好处就是享受额外的有薪假期。这在台湾是一种受到普遍欢迎的福利，在相当长的一段时间里，裕安集团的员工们同样享有这种旅游福利。但是由于商业萧条，公司必须取消这种旅行，而这将导致士气低落。
因此，艾娃需要找到新的方法来激励员工。她与她的手下一起想出了召开一种非正式员工月会的主意。员工和经理以庆祝会的方式聚在一起，引见新员工，颁发奖励，分享公司新闻，员工还可以向管理层提出问题。
员工调查
为了了解员工们对于组织文化、管理体系和士气的态度，艾娃从当地大学中聘请了一名研究生，来帮助人力资源部门设计一个员工调查，以此获得更多信息。艾娃解释了她做这次调查的想法：“绝大多数传统的金字塔型的组织是命令--控制的模式，在这样的组织中，许多人常疲于救火，解决眼前问题。同时，因为没有得到授权，每位员工能够发挥的创造力微乎其微。而且，顾客并不满意。
“所以，我们想使组织成为一个倒三角形。顾客在顶部„„我们要努力把顾客提到前面，然后是一线员工，所有的中层经理，在最底部才是首席执行宫。
“这样，我们全部的经营哲学就是首先使我们的顾客满意。之后，使我们的员工满意，公司的首席执行官和股东们满意。这个顺序不能弄错。”
人力资源部发出700份员工态度调查问卷，收回500多份。从这些问卷中，人力资源部确定出员工不满的地方，并制定了一份行动计划语予以改进。计划号召进行多项变革。人力资源部将做一个有关薪酬的调查，对裕安集团及其竞争者的薪酬进行比较，以变革绩效评估和奖金分配体系、晋升决策以及出勤系统。旅行活动会重新考虑，并将制定食堂福利计划。
在一年内，上述所提的行动方案，有些已经付诸实现了。在薪酬调查的结果出来之后，增加了销售人员的底薪使之更具竞争力。绩效评估系统也进行了变革，这使得绩效得分能够更正常地分布，新的计算机化出勤系统使员工可以在电脑上提出请假申请。人力资源部门还参考了一家外国高技术公司采用过的食堂福利方法，着手建立一套能满足裕安集团员工的不
同需求的方案。人力资源部门还计划每两年开展一次员工调查。
新的绩效评估系统
调查导致的一项行动就是引进了一个新的绩效评估系统。艾娃解释说，月度会议对于员工们理解新的绩效评估系统和系统变革的原因。在她刚开始这项工作时，有90%以上的员工的绩效评分在85分以上。但是，顾客满意度调查显示的比例①却没有这么高。
艾娃对这两个数字之间的差距很关心，“所以我告诉他们，也许我们对自己太宽容了。我们不够严格，而且如果我们对自己和我们的员工继续这样宽容下去，我们就会沦为平庸者。我们将失去力量。对吗?所以，我们必须保持精干，富于竞争力，唯一的解决办法就是对自己要求严格，改变平庸者的标准，追求卓越。”
在新的系统中，绩效评估分数会在公司中正常地分布。正像艾娃解释的那样，“分布偏向于积极的方向，但是这比过去正常多了。我不强迫一个正常的分布：80～85分是一般的正常绩效。不可能使每个人都在90分以上。世界贸易组织将带来全球竞争者。顾客正提出更多的要求，我们需要更有竞争力。”
在过去的绩效评估系统中，对于与工作相关的条款，经理们可以打100分。这是一种完全自由的方式。在公司间没有共同的条款或核心价值观。正如艾娃所说，“对于这样一个拥有11个公司的多样化经营的集团来说，公司文化和核心价值观是非常重要的。我们在不同的行业使用着不同的语言。我们需要一种共同的交流方式，以便达成共识和团队合作。”
新的系统对于管理者和下级做了同样的限定，评估的50%取决于任务和项目的结果，另外50%取决于贯彻公司核心价值观的能力。这些价值观包括：
1.顾客满意度
2.领导能力
3.团队合作
4.员工发展
5.执行能力
6.生产率
7.创造力和创新力
8.内部控制
艾娃认为，“如果一位领导只是在预算范围内、以可接受的质量、按时完成了所有的项目，他只能得60分。如果他能贯彻公司的价值观以及他的工作团队中的共同价值观，并且在日常行为中体现这些价值观，他可能会得90分。我们加人了价值观的部分，并强调目标管理，这是最主要的区别。”
新体系的另一方面是为每一位员工制定一份发展计划。经理经过其员工同意后写出计划书，包括明确的时间框架，注明每一项行动计划的完成时间。艾娃发现，实际上，有些员工代替他们的上级编写自己的发展计划，而且其中一些目标太笼统。艾娃很担心这部分计划无法持续下去。
“人们对于计划的实施可能并不当真。由于这是第一次，所以必须检查实施情况。实施过程中总是会出现问题.多数经理认为对人员的管理不是他们的责任。他们认为，如果他们(员工们)缺乏技能，那就把他们送到培训中心去。”
新的红利分配体系①
由员工态度调查而引起的另一项体系改革是红利分配体系。过去，公司只是公布一下红利的数目。员工们不能(从正式渠道)把这个数目与竞争对手的红利数目进行比较。所以，现在的月度会议上，人力资源部门就可以向大家做出解释。
根据人力资源部所做的标杆研究(下面会介绍到)的情况，艾娃就能够使员工们明白，与同行业其他公司相比，他们将获得多少红利。根据艾娃提供的借息，裕安集团的员工分红与绝大多数竞争对手的水平基本相同。在月度会议上，人力资源部还公布了影响红利数目的公司收入和利润水平。
在新的体系下，每个员工的红利多少还与他的绩效评估挂钩。在一次月度会议上，人力资源部宣布了绩效评估等级与红利挂钩的办法。正像艾娃解释的那样，“我们把分配红利的办法透明化，让每个人都知道。我们要做到非常非常透明。我们想通过这样做，使每个人都明白这不是黑箱作业。每个人都了解游戏规则并且相信这个体系的公平性。”
标杆研究
艾娃发起的另一个重要项目就是标杆研究。人力资源部的职员走访了6家公司，其中4家是竞争对手，另外两家是其他行业的领先者。他们按照多种重要的公司绩效衡量标准收集数据，包括：生产率指标;直接和间接人工;招聘、工作轮换和培训系统;福利;以及新酬管理。
标杆研究收集到的这些信息有助于发现裕安集团哪些地方需要改进。艾娃指出，“我们努力使他们(员工们)的注意力向外转移，去关注我们的竞争对手。这样，我们就知道我们不是最好的。我们必须再努力。”
艾娃举了一个很有趣的例子：“竞争对手的专业人员可以在多个部门工作，比如计划、服务、销售或者审计。他们的职业道路很宽。可是裕安集团的专业人员只局限于技术工作。他们没有机会接触这么多的部门。这就是为什么三五年以后他们就投向我们的竞争对手的原因。我们成了竞争对手的培训学校。其遗憾!”
管理才能诊断
人力资源部进行的另一个项目是管理才能诊断。另一位研究生帮助他们设计了一个调查问卷，发给集团内的66名经理。诊断结果显示出一些共同的、积极的结论。裕安集团的经理们工作努力、勤奋、有时间观念、诚实、正直、关心获利能力。需要他们进一步培养的能力有：创造力、培训和员工发展及书面交流能力。
这次诊断之后，人力资源部门针对管理层的能力培养做了许多计划和开发工作，包括对高层和中层经理的培训。但是，潘先生却觉得没有必要。他认为一个人的领导风格是天生的。因此，他相信培训不会带来什么帮助。
人力资源部门
艾娃对于人力资源部门的观点与传统观点截然不同。她想使未来的人力资源部门成为一
个变革者。为了响应不断加剧的全球竞争，艾娃为人力资源部制汀了一个历时五年的组织转型计划，以改变公司文化、组织结构、基本的人力资源体系和流程。艾娃这样描述她的远景，“我的五年目标是将50%的时间用于行政管理，另外50%用于战略的实施。如果我们将日常工作标准化，使用计算机，再选择正确的外包伙伴，那么我们就能把宝贵的时间更多地用于组织转型管理。”
艾娃刚刚担任人力资源主管，就组建了自己的部门，以确保这一远景目标的实现。地召集全体人力资源部员工举行了一个共同远景会议，一起确定部门的使命和价值观。员工们将人力资源部的角色概括为在以下三个方面完成内部顾问的职能：
l.人力资源顾问，提供专业知识以影响最高管理层的商业决策
2.问题解决者，扮演变革管理中的项目经理
3.战略伙伴，与最高管理层一起工作
人力资源部还制订了他们的计划，即下列四个方面的目标：
1.人员发展
2.人力资源体系标准化
3.修订薪酬和福利体系
4.组织文化变革
在以上四个方面中的每一项，艾娃和她的工作小组都拟订了一份长长的清单，列出要完成的相关任务(包括许多前面已经谈到的问题)。
他们还通过讨论和投票表决，将部门的核心价值观定义为：
l.具有影响力的战略伙伴
2.富于创造性与创新性
3.热情的、人性的、愉快的工作生活
人力资源部员工
艾娃与她的员工密切合作，并且尽量以专业的方法管理他们。例如，艾娃曾说，“我喜欢读管理方面的论文。我把这些论文译成中文给员工们看，然后我们一起讨论。我们尝试着结合实际需要对这些思想稍加变动。”
艾娃渴望裕安集团更具有竞争力，在这种愿望的驱动下，每一个人，包括艾娃自己，都认为工作负担的确太重了，尤其是与前任主管那时的情况相比。艾娃的领导风格也十分不同。
以前的风气是鼓励每个员工发展自己的专长，但现在更多的是以目标管理为导向。过去，每个人只做自己专业领域内的事情，现在却有一个更夫的部门远景，每个人都应该为实现它而有所贡献。
艾娃很强调战略。仅仅比竞争对手的人力资源部门做得更好是不够的，她的人力资源部要将人力资源与组织的长期生产力、利润和竞争力联系起来。
人力资源部的一些员工觉得，在前任主管手下，每个人都觉得更愉快，也更有成就感。他们的前任主管弗里克斯(Felix)更注重过程，更多的时候，他到员工身边观察他们是怎样工作的。艾娃注重的是结果。每个月她都要检查每个项目的状况，以确定员工是否在按计划工作。如果他们没有完成计划，也很难说服她改变目标。
艾娃擅长于使人力资源部的员工了解组织其他方面的情况，尤其是财务。她还向他们传达来自于最高管理层的信息，无论是好消息还是坏消息。过去，弗里克斯总是不让员工知道任何坏消息。
艾娃与弗里克斯的另一个重要区别就是地的坚持不懈。过去，一旦出现什么问题.而弗里克斯和部门员工又无法解决时，他们就会停止做这个项目。如果艾娃不能达到她的目标，
她只会不停地尝试。实际上，她的以目标为导向的作风在公司中是出了名的。
为了更具战略性，艾娃认为需要标准化和简化人力资源部的日常工作。因此，艾娃很注重将工作结果形成文件。艾娃要求人力资源部的员工把他们做的每件事都记录下来，甚至召开会议和他们回顾人力资源工作流程并使之标准化。
艾娃想在人力资源部门中推行ISO-9002，来简化行政管理和工作流程。在她的坚持下，人力资源部在一年内完成了七个关键流程的标准化，包括面试和配备人员、绩效评估、工资、红利分配、培训、考勤记录和保险。
由于现在人力资源部的员工是按公司分配工作，而不是按职能分配工作,所以不像以前那样存在很多工作重叠，也不存在那么多相互影响的因素。基本上，每个人做自己的工作时，不需要经常与别人商量。因为每个人的工作负担都很重，所以每个人都急于尽快结束会议，这进一步减少了相互影响的时间。
人力资源部的员工工作非常辛苦，而且工作时间很长，经常要到晚上八九点甚至十点钟。当然，艾娃也是如此。员工们认识到她的职业态度和她的敬业精神。他们感到学到了很多东西，送些对他们的职业生涯是很有帮助的.但是，工作负担实在太重了，用很短的时间来完成这么多的项目,总是会有紧迫感和压力。
艾娃的评价
现在，在人力资源部工作了大约一年以后，艾娃回顾她都做了些什么。人力资源部完成了许多重要的项目。但是还有很多关键项目最高管理层没有批准，艾娃不知道潘先生是否会同意这些项目。人力资源部的工作是有创造性的，它正在成为最高管理层的一个有影响力的战略伙伴，然而人力资源部的员工却并不愉快，因为他们的工作负担太重了。
她该怎么做?她正在领导人力资源部和公司走向一条正确的道路吗?她是否让员工觉得压力太大了?她是否应该继续坚持做那些她觉得正确的事情呢?