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平衡计分卡应用问题及对策(精选)

平衡计分卡应用问题及对策1 平衡计分卡概述20世纪90年代, 美国哈佛大学商学院教授Robert Kplan和RSI公司总裁David Norton针对企业的组织绩效评价创建了平衡计分卡, 主张从财务、客户、内部流程、学习和成长四个维度来评。

平衡计分卡应用问题及对策

1 平衡计分卡概述

20世纪90年代, 美国哈佛大学商学院教授Robert Kplan和RSI公司总裁David Norton针对企业的组织绩效评价创建了平衡计分卡, 主张从财务、客户、内部流程、学习和成长四个维度来评价企业的绩效。经过20多年的发展, 平衡计分卡已经发展为能将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的新型绩效管理体系。

平衡计分卡的逻辑思路是将战略转化为具有因果关系的四个层面, 每个层面下又具有化战略为行动的结构化模式, 将指标体系层层分解, 因此各层面之间、指标之间具有牵引和支撑的逻辑关系。平衡计分卡强调财务指标与非财务指标、长期目标与短期目标、外部群体评价指标与内部群体评价指标、客观指标与主观指标、前置指标与滞后指标的有效平衡。平衡计分卡重视协调一致, 强调逻辑上的思路协同、体系上的主体协同和机制上的保障协同。

平衡计分卡始终以战略为核心, 先后探讨了如何对战略进行描述、衡量、管理协同以及如何实现战略管理与运营管理有效结合等难题, 经过多年的发展, 已逐渐成为系统完备的战略管理理论体系, 受到众多类型组织的青睐。

2 平衡计分卡应用中存在的问题

2.1 盲目实施平衡计分卡

平衡计分卡的实施需要满足很多条件, 如明确的组织愿景和战略、完善的数据采集基础、较高的组织管理水平等。平衡计分卡的流程开发也需要耗费大量资源和时间, 并且实施后无法在短期内立即见效。同时, 平衡计分卡不只是一个绩效评价工具, 也是一个战略管理工具, 它通过制定绩效计划、实施绩效计划、评估绩效、绩效反馈与改进这一系列过程来提高组织绩效, 最终实现组织战略目标。因此在没有正确认识平衡计分卡并做好充分准备工作的情况下, 实施平衡计分卡的最后结果很可能是失败。

2.2 高层管理人员不够重视, 成员参与度不高

平衡计分卡是一套战略管理工具, 体现的是一个战略思想, 它的构建模式是由上而下, 再由下而上。首先由高层管理人员主导制定战略, 然后将制定好的战略转化成具有因果关系的四个层面, 每个层面的目标以及指标之间都是环环相扣的。在这个过程中, 由于多数中层管理人员无法深刻认识组织的战略, 需要高层管理人员准确的描述战略。因此, 高层管理人员对平衡计分卡是否重视是真正决定其成功与否的关键因素。但是在实际实施中, 高层管理人员往往不够重视, 只让一到两个部门, 如人力资源部或者财务部去负责, 导致战略不明、目标不清、号召力不强、资源无法保障、无法做到全员参与, 最终流于形式。

2.3 指标体系设计不当, 指标权重失衡

作为绩效评价和战略管理的工具, 平衡计分卡具有驱动和导向作用。不恰当的指标设计和权重分配往往会导致组织行动偏离战略目标, 产生一系列后果。因此, 指标体系的设计与指标权重的分配是平衡计分卡开发过程中的关键流程, 如果不与组织战略目标紧密联系, 就无法将个人、部门与整体绩效很好地联系起来, 导致各部门的行动方向同组织的战略目标不一致。

3 提升平衡计分卡应用水平的对策

3.1 做好充分的准备工作

平衡计分卡的成功实施取决于组织的管理水平、信息化水平和组织文化等。组织在实施平衡计分卡前应做好充分的准备工作, 不能盲目实施。首先, 组织需要提高管理水平, 使管理达到程序化、规范化、精细化, 促进组织的战略在每个层次都得到有效实施。其次, 组织应提高信息化程度, 如提供自动化的方法, 针对纳入平衡计分卡解决方案中的所有数据都加以收集、分类和汇总, 并使用现有的营运、分析及通信工具, 使信息准确、可靠、及时、快捷。最后, 组织文化要支持组织管理变革, 提高组织管理的民主化程度, 使上下级之间、员工之间有意愿沟通和直面问题, 平衡计分卡实施过程中员工遇到的问题的都能及时反馈到高层, 并得到解决。

3.2 决策层参与并引起足够的重视

由于平衡计分卡是一套涉及组织方方面面的战略管理工具, 实施平衡计分卡是一个非常复杂的变革管理过程, 必须有足够的沟通教育、互动讨论来让每位员工都认可并支持变革。因此实施平衡计分卡, 不能仅由人力资源或者其他部门牵头, 必须要组织高层亲自领导, 并从资源上给予全力支持。决策层要大力推动组织内部开展员工的培训和沟通, 增强员工对平衡计分卡的认可度, 实现全员参与。

3.3 合理设计指标体系, 运用定量方法给指标赋权

平衡计分卡指标体系要建立在对组织战略目标合理分解的基础上, 通过对组织战略的层层分解, 将战略转化为一系列可衡量、可实施的具体指标, 并在实施中做合理的调整与修正。通过查阅组织资料、与高层访谈、与相关管理人员沟通, 充分了解组织现有评价指标构建过程和实施中存在的不足, 针对组织的发展战略、行业特点和业务重点, 对现有指标进行补充、修正、删减和细化。同时, 采用层次分析法等定量方法给指标赋权, 避免指标权重出现主观性、随意性较强的问题。

4 结语

平衡计分卡作为一种兼备战略管理、绩效管理、管理沟通功能的实用工具, 在实践中被广泛应用。虽然平衡计分卡在实施过程中仍存在的问题, 但只要辩证地看待和解决这些问题, 平衡计分卡的作用就能得到充分发挥。

摘要:平衡计分卡作为一种新型绩效管理体系, 很好地解决了组织的绩效评价与战略管理问题, 广泛应用于各类组织的管理实践。但是在应用平衡计分卡的过程中, 仍存在一些问题。本文对平衡计分卡进行了概述, 通过分析平衡计分卡在应用中出现的问题, 提出了相应的对策。

关键词:平衡计分卡,应用现状,问题及对策

参考文献

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[2] 卡谱兰·诺顿.战略中心型组织——平衡计分卡的致胜方略[M].北京:中国人民大学出版社, 2008.

[3] 王正遵.完善平衡计分卡在企业绩效管理中的对策建议[J].现代经济信息, 2011 (13) .

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